編者按：本文來自微信公眾號 商業(yè)評論（ ID：shangyepinglun），作者：戚德志，財經(jīng)作家、高級編輯，多年供職于第一財經(jīng)、字節(jié)跳動等中國頭部媒體平臺。本文摘自他的新書《何以信譽樓》（機械工業(yè)出版社，2024年）。，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

近日，胖東來董事長于東來自曝處于胃癌前期的消息沖上熱搜。于東來本人回應(yīng)，那是以前視頻，現(xiàn)在（身體）沒有問題。其實，于東來多次在鬼門關(guān)上走過?！胺卧瓉肀慌羞^死刑，潰瘍性結(jié)腸炎、肝癌早期、胃癌早期，心臟冠狀堵塞95%。當(dāng)時醫(yī)生告訴他不要動了，說死馬上就死……”（《覺醒胖東來》）

正是因為經(jīng)歷了生死，于東來對工作、對健康、對人生有了更深的感悟，要快快樂樂過好每一天。胖東來令人艷羨的高薪酬、高福利、長休假和豐厚的利潤分配，正是源于創(chuàng)始人“要讓每個人健康地走好人生路”的理念。

于東來，這位被馬云、雷軍盛贊的企業(yè)家，也有他所推崇的人，那就是河北信譽樓創(chuàng)始人張洪瑞。

信譽樓百貨比胖東來的創(chuàng)立時間還早了11年。創(chuàng)辦40年來，信譽樓穩(wěn)步發(fā)展，經(jīng)受住了外資巨頭和電商大鱷的沖擊，業(yè)績逐年增長。即使在疫情期間，這家區(qū)域龍頭企業(yè)營收仍超200億元。2008年，信譽樓創(chuàng)始人張洪瑞被確診肺癌（2023年病逝），當(dāng)時他做出了一個驚人決定：將99%的信譽樓股權(quán)捐贈給公司數(shù)千名核心員工。

信譽樓的成功之道與胖東來非常相似：兩家企業(yè)都把顧客當(dāng)成親友，將絕大部分股權(quán)分給員工，讓供應(yīng)商有利可圖，不以打敗競爭對手為目標(biāo)，而是共同繁榮市場。

對胖東來的報道已經(jīng)非常多，下面我們就來看看業(yè)績和美譽度與胖東來比肩的信譽樓40年來穿越周期、長盛不衰的秘訣。

1984年，信譽樓從河北黃驊新華路上一家營業(yè)面積280平方米、員工30人的“小賣場”起步。40年后的今天，信譽樓已擁有43家門店，總建筑面積120萬平方米，員工約4萬人。2023年銷售額達(dá)到236.27億元，同比增長18.09%。

以我們的走訪、調(diào)研所見，信譽樓的不同門店，即便是在工作日的工作時間，其客流量都顯著高于北京、上海等一線城市零售百貨企業(yè)的周末客流量。

隨機采訪的數(shù)十位消費者，無一例外都表達(dá)了對信譽樓的忠誠，一個最有代表性的說法是：“幾天不來信譽樓逛逛，感覺就像少了點什么似的。”

01百強企業(yè)中絕無僅有的長跑冠軍

2001年，信譽樓第一家分店青縣店開業(yè)。22年來，信譽樓總共開了42家分店，平均每年接近2家新店。這22年，是中國加入世貿(mào)組織之后經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的22年，是多家零售企業(yè)跑馬圈地快速發(fā)展的22年。不急不躁、穩(wěn)健前行的信譽樓，表現(xiàn)出了與眾不同的獨特氣質(zhì)。

比開店步伐還要穩(wěn)健的，是信譽樓的營收增長。以線下零售遭遇電商沖擊、百貨和大賣場式微、社區(qū)團(tuán)購分流等一系列變故最為劇烈的2012年為起點，信譽樓銷售收入連續(xù)多年保持兩位數(shù)增長。

新冠疫情沉重打擊了線下零售，而恰恰是在這三年，信譽樓繼續(xù)表現(xiàn)出強大的韌性與活力。2020年營業(yè)收入為181.2億元，增速為19.60%；2021年營業(yè)收入為202.6億元，增速為11.81%；2022年在多家門店因疫情長時間閉店的情況下，營業(yè)收入仍然突破200億元。

信譽樓的中國連鎖百強排名從2012年的第84位逐年攀升至2023年的第31位，被曾任中國連鎖經(jīng)營協(xié)會會長的裴亮贊為“百強企業(yè)中絕無僅有的長跑冠軍”。

面對時代之變，信譽樓何以穿越經(jīng)濟(jì)周期，走出一條平滑的上升曲線？

02尊重規(guī)律，留有余地

信譽樓之所以40年持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，很重要的一點就是把主要精力放在做企業(yè)而不是賺錢上。遵循規(guī)律，注重過程，不懈怠，不冒進(jìn)，踏踏實實走好每一步。

1. 找準(zhǔn)定位，抗拒誘惑

1999年，信譽樓有了穩(wěn)固的財力基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)、人才基礎(chǔ)，張洪瑞在研究了大量國內(nèi)外失敗企業(yè)案例之后，就確立了企業(yè)定位（以百貨零售業(yè)為主，向連鎖經(jīng)營方向發(fā)展，決不涉足高風(fēng)險投資領(lǐng)域）和發(fā)展原則（夯實基礎(chǔ)，把握規(guī)律，順其自然，留有余地），到20多年后的今天，一字未動。

信譽樓成立之初，曾經(jīng)規(guī)定過“三不”：不搞緊俏商品，不搞代銷，不搞集團(tuán)供應(yīng)。

當(dāng)時大家都不理解，認(rèn)為這兩種做法是當(dāng)時最賺錢的路子，其他商家也正是在這上面賺大錢的，但張洪瑞告訴大家：“坐門等客，踏踏實實做好對普通消費者的服務(wù)，這是信譽樓的特長。”

信譽樓保持著平均每年不到兩家新店的開店節(jié)奏，它開新店不是為了擴大規(guī)模，而是為了給成長中的干部、員工提供更多的機會、更大的舞臺。

第一家分店青縣店開業(yè)后形勢大好，市領(lǐng)導(dǎo)主動找到他：“洪瑞啊，我再三考慮，咱還得發(fā)展得快點兒。你看看人家的企業(yè)，發(fā)展那么快，按照信譽樓的水平、基礎(chǔ)，可以再快一些?！?/p>

張洪瑞說：“據(jù)我所知，凡是速生的都是短命的，這是規(guī)律。你看那灰菜，一年長那么大個，它的生命期只有一年；槐樹你都看不出它生長，可是它能活兩三百年?！?/p>

2. 留有余地，忌盈戒滿

張洪瑞用“留有余地”詮釋了中國哲學(xué)中最重要概念之一的“度”，并在尊重規(guī)律的基礎(chǔ)上專注、堅定，堅決不做違背規(guī)律的事情。

河北有個企業(yè)家，曾經(jīng)提出滿負(fù)荷工作法，張洪瑞很是反對。他說：“你滿負(fù)荷，設(shè)備發(fā)生故障了，要影響合同，人也不可能輕松。工作的目的是更好地生活，所以我贊成留有余地。尤其涉及安全的，比如消防泵配備兩套，這套壞了那套馬上就可以用?！?/p>

他認(rèn)為，依靠拼搏取得的成就，是不會長久的，因為拼搏不會增加能力，它只是拼消耗，拼體力。用心地干、盡興地玩，工作生活有規(guī)律，有節(jié)奏，張弛有度，身體和精神都是健康的，這才是信譽樓所倡導(dǎo)的。信譽樓不提倡加班，倡導(dǎo)輕松高效地干好工作；春節(jié)假日關(guān)門停業(yè)，讓員工享受與家人團(tuán)聚的天倫之樂。

03切實為所有利益相關(guān)者著想

2012年，信譽樓創(chuàng)始人張洪瑞和企業(yè)高管一起聊天的時候，說道：“信譽樓最大的特色或者說最大的優(yōu)勢，就是切實為他人著想?！睆埡槿鹫J(rèn)為：“只有切實為所有利益相關(guān)者著想，才能為企業(yè)創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境，企業(yè)才能生存與發(fā)展?！薄爸貜?fù)博弈實驗表明，最大的贏家是那些從一開始就為他人著想的人。”

04為員工著想

張洪瑞創(chuàng)辦企業(yè)的初衷，不是為了賺錢發(fā)財，而是“讓員工體現(xiàn)自身價值，享有成功人生”。他說：“有的人創(chuàng)業(yè)是想賺錢，通過賺錢體現(xiàn)自身價值，而我做企業(yè)就是想干成點兒事。

做事和賺錢有很大差別。為了賺錢的企業(yè)，把員工的各種待遇都納入成本；為了做事的，則將其納入投資范疇。納入成本的人總想削減成本，但是作為投資就舍得了。所以，信譽樓在對待員工方面比其他企業(yè)做得要好。”

1. 把錢分給核心人員

人力資本股權(quán)化制度被張洪瑞視作信譽樓的核心能力之一。

1989年，信譽樓正式成為一家股份制企業(yè)——盡管當(dāng)時還只是稱作勞動股份制，但這是河北省第一家勞動股份制企業(yè)。

2002年，信譽樓正式實施新的股權(quán)設(shè)置方案。該方案的架構(gòu)是：全部實行崗位股（不是全員持股），對不同的崗位授予不同的股權(quán)，崗位變動時股權(quán)隨之變動，持股員工退休或離職，其股權(quán)全部按離退時的價格收回，以保證股權(quán)永遠(yuǎn)掌握在對企業(yè)有用的人才手里；包括創(chuàng)業(yè)者在內(nèi)，股權(quán)不允許繼承，不允許個人控股。

做了20多年股權(quán)研究的董湘巖教授評價說，信譽樓的人力資本股權(quán)化改革，是比華為、TCL還要早的。

如今，信譽樓的絕大部分股權(quán)由近8000名“星級”導(dǎo)購員與核心員工持有。在信譽樓創(chuàng)辦和發(fā)展的過程當(dāng)中，張洪瑞自己承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險是非常大的，但是到了企業(yè)成功以后，他把利益幾乎都給了員工。

2. 幫助員工成長

1994年，信譽樓的規(guī)模還不大，各方面資源都很匱乏，卻大手筆投入十幾萬元成立職工業(yè)校，常年聘請?zhí)丶壗處熤v課，講授從企業(yè)理念到市場營銷，從唯物哲學(xué)到卡耐基成功之路等各方面知識，并號召每位員工上臺演講，鍛煉表達(dá)能力、心理素質(zhì)。

信譽樓還推行“管理即培訓(xùn)”的管理方法，要求各級主管將80%的命令變成培訓(xùn)，將60%的精力用于檢查。主管不要簡單地要求下屬必須做，而應(yīng)講明為什么要這樣做、怎樣做；要當(dāng)好教練，盡好培訓(xùn)職責(zé)。

對員工要少批評、少指責(zé)、多欣賞、多贊美。公司明確要求主管們：“部下的素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任。”公司把員工能力的增長作為對主管評價的主要方面。因此，各級主管都實行走動管理，隨時隨地對下屬進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)。

公司鼓勵大家在試錯中成長，同時，用人是要用其長，而非用其短。

張洪瑞經(jīng)常告誡主管：管理者要做木匠，而不要做醫(yī)生。常話說，木匠眼里沒廢料，即便是一根小木條，也可以用來做楔子。而在醫(yī)生眼里沒有完全健康的人，是個人就會有點兒大大小小的病。

05為顧客著想

從給企業(yè)取名“信譽樓”開始，張洪瑞就顛覆了傳統(tǒng)的觀念和做法，堅信“一心想賺錢的路越走越窄，只有誠心誠意為消費者和供應(yīng)商著想，財源才會滾滾而來”。

為顧客利益著想，怎樣才能做到這一點？張洪瑞說，很簡單，當(dāng)顧客向你走來，你就當(dāng)成是你最親近的同學(xué)、朋友或者親人在向你走來。商品能不能賣出去與你的收入沒有關(guān)系，只要能滿足他們買到合適商品的要求，你就是一名合格的導(dǎo)購員。

在信譽樓，員工收入不與銷售額掛鉤，“售貨員”改稱“導(dǎo)購員”。這種營銷方式被稱為視客為友營銷法。導(dǎo)購員既要尊重顧客意愿，不強行推銷，又要主動熱情，當(dāng)顧客拿不定主意時，應(yīng)主動推薦，甚至幫顧客拍板——既然顧客是我們的親友，為什么不給親友出個好主意呢？

信譽樓不只對導(dǎo)購員的評定不依賴銷售額，對柜組主任、商品部經(jīng)理乃至樓層經(jīng)理，也都沒有把收入與效益掛鉤，而是更多地關(guān)注他們對過程的管理。因為一旦掛鉤，他們就會把任務(wù)層層分解，最后“分解”給顧客。

1. 主動退款

1993年，信譽樓從南方進(jìn)了一批西服，樣式很好，賣得也很快，上市幾天便取得了不錯的銷售額（當(dāng)時物流不暢，長途進(jìn)貨比本地進(jìn)貨要便宜得多）。其中一位顧客為自己買到如此合適的西服而揚揚自得，卻被在另一家百貨公司上班的家人潑了冷水：“西服是不錯，我們柜組也賣，我們的售價和信譽樓差不多。”

幾句話就把這位顧客原本對信譽樓的信賴，剎那間打上了問號：信譽樓長途進(jìn)來的貨，怎么價格和本地商品差不多？怎么想都覺得不甘，這位顧客輾轉(zhuǎn)找到張洪瑞，講述了此事。

當(dāng)張洪瑞了解情況后，他甚至比這位顧客還覺得“心寒”。雖然這批西服加價后的價格并沒有超過當(dāng)?shù)氐氖袌鰞r，多賣出的錢也沒有流入個人腰包，男裝柜組的主管也是本著為信譽樓多賺些利潤的初衷，但這種做法還是違反了信譽樓的規(guī)定。張洪瑞狠狠地批評了這位主管，責(zé)令調(diào)低這批西服的價格，并主動向社會認(rèn)錯道歉，對于已經(jīng)購買了這批西服的顧客，信譽樓接受無條件退貨或退款。

2. 能少賣不多賣

信譽樓業(yè)校課上有這么一個案例：有位老顧客來到信譽樓，想買一款風(fēng)衣，既可以搭配連衣裙出席一些場合時（孩子結(jié)婚）穿，又可以平時穿。導(dǎo)購員為她推薦了一款紫色風(fēng)衣，在試穿中還為她搭配了一條酒紅色連衣裙，寓意是大紅大紫，適合孩子訂婚當(dāng)天穿。

顧客很喜歡這個顏色和面料，很痛快地說“來這一套吧”。但導(dǎo)購員并沒有著急開單，而是提醒她之前買過一條酒紅色連衣裙，因為穿紅色裙裝的機會比較少，沒必要多買一條。這位顧客很感激導(dǎo)購員的提醒，高興地離開柜組。

“能修不賣”“能少賣不多賣”“賣合適的不賣貴的”以及“知道同行有更好的促銷商品時提供給顧客信息”等理念，讓信譽樓人逐漸認(rèn)識到，為顧客著想的做法，在某一次交易中，甚至在某一段時間內(nèi)，可能不贏利，甚至賠錢，但努力維護(hù)了顧客的利益，就會贏得顧客的信任。贏得了顧客的信任，還愁沒有利潤嗎？顧客因信任而經(jīng)常光顧的企業(yè)，還愁不會發(fā)展嗎？

06為供應(yīng)商著想

很多企業(yè)跟供應(yīng)商打交道，都是想方設(shè)法壓低產(chǎn)品價格，并努力把經(jīng)營風(fēng)險轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，但是信譽樓不這么做。

讓供應(yīng)商有利可圖，始終是信譽樓與供應(yīng)商打交道堅持的原則。在這一原則下，信譽樓規(guī)定：不搞代銷，不拖欠供應(yīng)商貨款，不向供應(yīng)商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險；不接受供應(yīng)商回扣，純潔合作關(guān)系；不接受供應(yīng)商宴請，避免給供應(yīng)商造成麻煩；做供方心目中值得信賴的長期合作伙伴。

零售業(yè)有一種怪現(xiàn)象，以盤剝供應(yīng)商為獲利模式，向供應(yīng)商收取高昂的進(jìn)場費，并附加名目繁多的各種收費——促銷費、人員管理費等。而信譽樓從來沒有把供應(yīng)商置于敵對的位置，而是給供應(yīng)商留下合理的利潤區(qū)間，不傷害供應(yīng)商的生產(chǎn)積極性。

有一家羽絨服廠商，與信譽樓合作多年。一年冬天，氣溫明顯偏高，導(dǎo)致該廠商的羽絨服銷量大幅下降。按照約定，該廠商應(yīng)該付給信譽樓21萬元補償款。

但信譽樓負(fù)責(zé)人綜合考慮后認(rèn)為，滯銷是暖冬所致，與廠商無關(guān)，決定免去補償款。該廠商十分感動：“人心都是肉長的，信譽樓切實為我們著想，我們也會這樣對信譽樓。只要信譽樓有要求，我們一定第一時間滿足。”

07為商界同仁著想

善于系統(tǒng)思考和哲學(xué)思維的張洪瑞認(rèn)為：“競爭如果以打垮對手為目的，不論結(jié)果如何，有一點是肯定的，那就是樹敵太多、結(jié)怨太深，給自己的企業(yè)無端制造一個非常惡劣的環(huán)境。如果以寬廣的胸懷視對手為伙伴，采取共贏策略，就可避免彼此敵對、猜疑、緊張的局面。”張洪瑞一直強調(diào)：“真正的強大不是消滅對手，而是練好內(nèi)功，在保持自己不敗的基礎(chǔ)上與對手共同發(fā)展壯大。”

信譽樓不搞惡性競爭，不參與商戰(zhàn)，更不以把對手打敗為榮耀，而是倡導(dǎo)與眾多商家一起，取長補短，互相學(xué)習(xí)，合作雙贏，共同培育潛在市場，共同做大商業(yè)“蛋糕”。

信譽樓無論到哪里開店，更多呈現(xiàn)出來的是“成就伙伴”，而非“消滅對手”——張洪瑞從來不用“競爭對手”這個詞形容同行，他用的詞是“競爭伙伴”。

2013 年，信譽樓進(jìn)入河北省會石家莊市發(fā)展。石家莊市內(nèi)有一家實力雄厚的商場，曾使國內(nèi)外諸多有名的商超在此折戟沉沙。對于信譽樓的到來，對方進(jìn)行了強力阻擊。一是給供應(yīng)商施壓，多個品牌不允許給市區(qū)店供貨；二是大力度搞促銷，尤其是對于生鮮等民生商品。

時任石家莊區(qū)域總經(jīng)理張建港的應(yīng)對措施是，不和對方正面交鋒。通過和供應(yīng)商爭取，能拿下來的牌子就上，拿不下來的開發(fā)新品、錯位經(jīng)營；對于價格戰(zhàn)，信譽樓不接招——合理加價，只要對方搞促銷，一定保證員工及時得知信息，并且主動告知購買的顧客，買與不買讓顧客自行決定。

張洪瑞不止一次說過，信譽樓只要始終做好“切實為他人著想；把主要精力放在做企業(yè)而不是賺錢上”這兩條，就一定能夠健康長壽。

切實為員工著想，集中表現(xiàn)為關(guān)注關(guān)愛員工，讓員工體現(xiàn)自身價值，享有成功人生；切實為顧客著想，集中表現(xiàn)為“視客為友”的服務(wù)理念；切實為供應(yīng)商著想，讓供應(yīng)商有利可圖；切實為其他利益相關(guān)者著想，提倡和諧共生的商業(yè)理念，以實際行動成就中國式美好企業(yè)。

40年來，一批又一批信譽樓人，不斷進(jìn)化，既保有鮮活個性，又不斷向老董事長的精神精髓逐光而行，這是信譽樓文化生生不息之根。

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