編者按：本文來自微信公眾號 奇偶派（ID：jioupai），作者：二丫，編輯：釗，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，頭圖來源攝圖網(wǎng)

故事往往在分歧之處埋下伏筆。

對于一手將小霸王扶起來的段永平來說，分歧的開始在于股權(quán)分配制的矛盾。段永平提出用股份分配的做法來解決怡華集團(tuán)各公司之間的資金流動問題，但集團(tuán)的態(tài)度則是否定。于是，段永平離開怡華，來到東莞市——手機(jī)后來成為了這一城市的頭號支柱產(chǎn)業(yè)——創(chuàng)辦了步步高公司。

這一看上去是個人與企業(yè)之間因為經(jīng)營理念矛盾而導(dǎo)致的分歧，在數(shù)年后被不斷放大，成為兩個國產(chǎn)手機(jī)品牌創(chuàng)立的歷史開端，成為影響中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)營銷模式數(shù)十年的關(guān)鍵節(jié)點，在中國數(shù)碼產(chǎn)業(yè)，乃至整個中國產(chǎn)業(yè)史上都留下了濃墨重彩的一筆。

當(dāng)年跟隨段永平出走創(chuàng)業(yè)的還有六個人，其中包括后來相繼創(chuàng)辦OPPO與vivo的陳明永與沈煒，還有掌管步步高的金志江。

在出走之時，小霸王原先的團(tuán)隊也不是沒有留過人，但出走的一位部長說：“船長不在船上了，水手們不知道船會開到哪里去，所以要求下船。”

顯然，這位船長是段永平，而船的航向?qū)_往何方，說實話當(dāng)時的他們可能也知之甚少。因為僅僅六年后段永平便移居美國，當(dāng)上了甩手掌柜，另一方面在于，段永平所提倡的“敢為天下后”的企業(yè)戰(zhàn)略，讓這艘船從來都不是開天辟地的那一個，而是在眾人之后，找準(zhǔn)時機(jī)，快速追上。話又說回來，一個團(tuán)隊向來都需要一個將大家凝聚在一起的精神支柱，落到步步高這里，這個精神支柱具象成了“本分”。

不過，本分一詞在段永平、沈煒、陳明永那里的說法往往是官方且抽象的，如果做正確的事就是本分的話，那華為、小米甚至錘子，都有大家所認(rèn)為做得正確的地方，他們又為何不是本分？

我想知道的是，拋開幾位老板在認(rèn)識論層面對「本分」的高談闊論，在具體的執(zhí)行層面，這一態(tài)度究竟是如何體現(xiàn)的？為了回答這個問題，加入橫向的比較是有必要的，在千禧年初的手機(jī)產(chǎn)業(yè)圖景中，步步高系究竟扮演著什么樣的角色？

有趣的是，段永平離開后的小霸王后續(xù)也與手機(jī)緊密相關(guān)，名為金立和深愛的手機(jī)品牌出自于此。以段永平離開小霸王為節(jié)點，金立、深愛，與OPPO 、vivo 成為對比，答案也因此慢慢展開。

小霸王之后的另一條路「劉立榮們」

事實上，小霸王的故事并沒有隨著段永平的離開而畫上句號。一個叫楊明貴的人接替了他的位置，他是在段永平當(dāng)上廠長后的一年內(nèi)加入的小霸王，在段永平走后成為了小霸王公司的制造副總。

他的故事不用多講，重要的是，在他接手段永平的位置之后，提拔了劉立榮，這個人在之后創(chuàng)立了刻進(jìn)國民DNA的「金立手機(jī)」。

從被楊明貴提拔到創(chuàng)辦金立手機(jī)，中間的過程顯得有些戲劇了。楊明貴接手小霸王不久之后也出走了，建立了「金正」品牌，帶著劉立榮——這時年不過才25歲——做起了VCD和DVD的生意，而劉立榮則帶走了彼時同樣在小霸王的同鄉(xiāng)胡海。

金正在VCD與DVD產(chǎn)業(yè)一度做得風(fēng)生水起，靠著當(dāng)時胡海打出的標(biāo)語「真金不怕火煉——金正VCD」，以及邀請當(dāng)時大火的組合「金蘋果」，金正將產(chǎn)品推廣至了全國各地。

如果一切都按照計劃中進(jìn)行，很難猜到金正未來的發(fā)展軌跡會如何。然而，2001年，在一次的警方通緝中，作為金正零部件供應(yīng)商的葉小凡以走私的罪名被抓捕。在一堆走私品中，警方發(fā)現(xiàn)了供給給金正的DVD解碼芯片，楊明貴與劉立榮被警方傳喚，前者迅速前往加拿大避難，留下了后者處理爛攤子，劉立榮被監(jiān)視居住直至2002年4月。

這一年，作為金正代言人的金蘋果組合遭遇嚴(yán)重車禍，從此離開了大眾視線。

失去伯樂的劉立榮選擇了單干。他將金正與劉立榮這兩個名字中各選一個字，組成「金立」，開始了手機(jī)生涯。也有報道認(rèn)為，立字是劉立榮開始獨立的象征。

劉立榮用了三年的時間，做到了品牌在全國范圍內(nèi)的推廣：2005年，金立憑借著代言人劉德華以及那句「金品質(zhì)，立天下」的經(jīng)典標(biāo)語，在電視上火遍了大江南北。

在金正積攢下的人脈為劉立榮提供了極大的便利。金立分消模式采用的是代理制，第一財經(jīng)的報道中顯示，金立的代理商極大一部分都源自劉立榮在金正時期的下屬和朋友。也有人問過劉立榮：10年來金立有什么核心是別人三五年內(nèi)很難學(xué)到的？劉立榮的回答就是「代理體系的積累」。

正是可靠的代理商以及明星營銷的推廣模式，讓金立一度成為功能機(jī)時代的王者。2006年，金立手機(jī)的銷售量超過了400萬臺，2007年，這一數(shù)據(jù)翻倍，變成800萬臺，2008年，金立的年度銷量超過1000萬臺，成為當(dāng)年中國手機(jī)銷量冠軍。同年，OPPO發(fā)布了第一款微笑手機(jī)A103。

在金立創(chuàng)建奮力成為國產(chǎn)品牌銷量冠軍的幾年中，出現(xiàn)了一個插曲。曾經(jīng)一直跟隨劉立榮的同鄉(xiāng)胡海，也選擇了出走，同樣做起了手機(jī)生意。

胡海對于金正、金立的貢獻(xiàn)是巨大的。在金正期間，正是胡海提出的“真金不怕火煉”，讓金正一度傳遍全國各地。而當(dāng)他從北大的MBA畢業(yè)，加入金立后，也正是他分掌營銷板塊，擔(dān)任金立公司常務(wù)董事、副總經(jīng)理，提出“金品質(zhì)，立天下”的口號，為金立后來的銷量大漲打下了基礎(chǔ)。

在2006年，胡海出走創(chuàng)立了名為「深愛」的手機(jī)品牌。

將手機(jī)品牌命名為深愛，一部分原因是，胡海想將深圳打造成手機(jī)生產(chǎn)之都。或許從這一選址開始，深愛便已埋下了失敗的伏筆，因為從后來的歷史來看，手機(jī)生產(chǎn)之都是東莞，不論是諾基亞還是后來的金立、OPPO、vivo，都建廠于此。以至于深愛的手機(jī)故事只持續(xù)了一年。

這一年中，深愛不是沒有輝煌的時候。首先，擅長營銷的胡海延續(xù)在金立時期的明星代言模式，邀請彼時大火的孫儷為代言人，深愛一度還邀請孫儷一同拍攝了在鄉(xiāng)村的扶貧紀(jì)錄片。其次，憑借著胡海營銷的個人光環(huán)，深愛得到了國際資本的青睞，2006年6月，美國美洲投資銀行宣布，將投資1億美元，與江西華禹通訊科技有限公司合作，成立深圳深愛移動智能系統(tǒng)有限公司。

這意味著，深愛是中國第一家引入外國戰(zhàn)略投資的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)。在當(dāng)時的戰(zhàn)略與媒體報道中，深愛將自己對標(biāo)諾基亞，聲稱將打造“中國的諾基亞”，計劃在3年內(nèi)成為國產(chǎn)手機(jī)前5名，5年內(nèi)成為國產(chǎn)手機(jī)前3名。

但極為諷刺的是，這句flag立了還沒有超過一年，深愛便因為手機(jī)質(zhì)量問題陷入困境，不久之后便再也沒有水花，商業(yè)故事里也再難看到胡海的名字。

據(jù)中國電子報的報道，在存活的一年時間中，深愛一共發(fā)布了8款手機(jī)，由于產(chǎn)品上市的頻率過高，直接導(dǎo)致了深愛手機(jī)的出貨相當(dāng)困難。很多曾經(jīng)忠誠的省包商已經(jīng)不再代理并銷售深愛手機(jī)，轉(zhuǎn)投其他品牌，深愛多個省市的市場銷售近乎停滯。

另外，僅僅在深愛成立的4個月后，參與成立深愛的江西華禹通訊科技有限公司被深圳盈輝創(chuàng)新通訊公司收購，這意味著深愛沒有了生產(chǎn)牌照，難逃做“三五碼機(jī)”（通過偽造IMEI碼獲得生產(chǎn)許可的手機(jī)）的嫌疑。

而壓死深愛的最后一根稻草則是在2006年的11月，一位原深愛研發(fā)部門的人士在當(dāng)時接受采訪時表示，深愛當(dāng)時推出的手機(jī)CL308，是從一家小手機(jī)設(shè)計公司購買的產(chǎn)品方案。為了搶市場，深愛在批量生產(chǎn)之后迅速投向市場，沒對產(chǎn)品進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量把控。產(chǎn)品上市后受到了多位消費者的投訴維修，公司不得不在全國范圍內(nèi)召回手機(jī)，這在業(yè)界尚屬首次。

這一質(zhì)量問題不但給經(jīng)銷商帶來了現(xiàn)金損失，而且?guī)砹水a(chǎn)品庫存積壓的問題，直接導(dǎo)致深愛損失了上千萬元的資金，從此現(xiàn)金流開始斷裂，走上了一蹶不振之路。

我也在百度貼吧等當(dāng)時熱門的網(wǎng)絡(luò)論壇中搜索了深愛手機(jī)，試圖看看當(dāng)時的網(wǎng)絡(luò)評價如何，得到的結(jié)果都是“山寨機(jī)”、“名氣都沒有”、“沒有售后服務(wù)”等回答。再之后，盡管胡海在2007年透露獲得千萬級別的投資，并且與湖南發(fā)改委申請合作謀求牌照，最終也是沒了下文。

相比于深愛的快速落寞，金立的失敗則被拉長至一個很長的時間線。這一長時間的拉鋸戰(zhàn)也從側(cè)面展現(xiàn)了智能手機(jī)的勃興。

2007年初，蘋果公司發(fā)布了初代iPhone，智能機(jī)時代的開啟在此時埋下了種子。這年，金立還在大力推廣功能機(jī)，實現(xiàn)了銷量的翻倍。2008年6月10日，iPhone2發(fā)布，并且在通訊層面實現(xiàn)了從2G到3G的跨越。

幾乎是在同一時間，中國聯(lián)通、中國電信以及中國網(wǎng)通發(fā)布了電信重組的公告，中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通合并，中國衛(wèi)通的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)并入中國電信，中國鐵通并入中國移動，國內(nèi)電信運營商由6家變?yōu)?家。

同年年末，國務(wù)院常務(wù)會議決定，開始發(fā)布3G牌照的發(fā)放工作，以拉動電子產(chǎn)品的內(nèi)需并推動科技創(chuàng)新，這標(biāo)志著中國3G商用的開始。這年，金立第一次登上了手機(jī)銷量榜首。也是在2008年9月，谷歌與HTC合作，極力讓安卓系統(tǒng)的硬件化配置成為可能，Android1.0正式推出。

可以看到，當(dāng)手機(jī)的智能化浪潮正在悄悄發(fā)生的時候，金立似乎沒有意識到危機(jī)的存在，還停留用電視廣告狂轟濫炸的營銷氛圍當(dāng)中。

在這一時期，中國手機(jī)產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)了兩條支線。

其一，OPPO，vivo這樣從功能機(jī)發(fā)展而來的手機(jī)廠商，看到了智能機(jī)的發(fā)展前景，快速開始了智能化改革，甚至不惜代價，將功能機(jī)留存在倉庫中，成為一堆電子垃圾。

其二，直接從0開始做智能機(jī)的國產(chǎn)手機(jī)品牌，則大量學(xué)習(xí)和模仿逐漸走紅的蘋果手機(jī)。例如一直想做手機(jī)的黃章就深受蘋果的啟發(fā)，雷軍在2009年也開始布局自己的小米產(chǎn)業(yè)，2012年底，小米全年出貨量已達(dá)719萬臺。

金立似乎處于這兩條支線之外。2010年，金立推出了初代智能語音王，以現(xiàn)在的角度來看，這簡直就是在用功能機(jī)時代的思維來做智能機(jī)。

等金立意識到問題的重要性，開始對產(chǎn)品線進(jìn)行改革，時間已經(jīng)來到了2010年，很多報道都認(rèn)為這一年金立才開始從2G轉(zhuǎn)向3G。這一年，盧偉冰加入金立，開啟了從商務(wù)風(fēng)到年輕化的產(chǎn)品改革，具體包括：先是通過廣告營銷的方式，以邀請大量當(dāng)紅藝人，斥巨資冠名綜藝的方式打開年輕人的信息接觸渠道，其次還開啟了另一條產(chǎn)品線——「IUNI」（說實話這個品牌名字第一眼看上去都不知道要怎么發(fā)音）。

與其說，這是金立將營銷渠道向互聯(lián)網(wǎng)傾斜，不如說是朝「小米模式」傾斜。打造自身的電商平臺、用戶參與、品牌社區(qū)、自有ROM，像極了小米之家，干脆口號都不主打產(chǎn)品了，矛頭直指小米——「以小米反小米」。

但需要承認(rèn)，這一策略在執(zhí)行層面并不合格。在僅存在的三年中，「IUNI」的打造了多個并不清晰的標(biāo)簽：女性手機(jī)、極簡白、小清新……每個都不足以成為支撐產(chǎn)品的核心品牌價值。

更為吊詭的是，在盧偉冰積極探索，為金立謀出路的這幾年，劉立榮出去做房地產(chǎn)了。2015年末劉立榮回歸金立，將產(chǎn)品調(diào)性重新定位為「商務(wù)手機(jī)」，主打安全與續(xù)航。

坦白說，這兩個功能暴露出劉立榮作為手機(jī)廠商的思維滯后，我一直認(rèn)為商務(wù)風(fēng)在中國的智能機(jī)產(chǎn)業(yè)中是一個極為懸浮的概念，沒有痛點，更沒有辦法通過硬件為這一標(biāo)簽增加說服力。關(guān)鍵是定價還高，金立于2016年推出的M2017，起售價6999元，鱷魚皮私人訂制版價格為16999元。

消費者買你，圖什么呢？

后來的發(fā)生的事情，幾乎讓金立在整個社會面宣告了失敗。

劉立榮于2017年被曝出在塞班賭博，欠下100億元，并挪用公司巨額資金。在后來的采訪中，劉立榮承認(rèn)參與塞班賭博，但是對100億元的金額辯稱是十幾億。

要知道，金立在當(dāng)年已經(jīng)被曝出有200億元的債務(wù)，營銷方面產(chǎn)生了巨大缺口，代理商更是直接來到了工廠門口要債。

雖然否認(rèn)挪用60億公款，但劉立榮也承認(rèn)，“我創(chuàng)辦金立16年，在公司一直是絕對的權(quán)威，我個人沒有其他收入，難免在生活上有些公私不分，存在借用公司資金的行為?！睂τ跍?zhǔn)確數(shù)字，他說的也是“大概十幾個億”。

第一財經(jīng)的報道顯示，一個中等規(guī)模的金立代理商在2016年月虧百萬都是普遍現(xiàn)象。

金立的故事，不論后面再怎么活動，到這里也氣數(shù)已盡了。

阿段「分身」陳明永沈煒劉作虎的勝負(fù)局

在金立和深愛的對比之下，段永平這邊的故事就顯得平穩(wěn)許多?；蛟S這也是所謂“本分”和“敢為天下后”的功勞。

段永平離開步步高時，對昔日的屬下只有一句告誡：“這個事情交給你們干，你們就好好干；如果做不好，你們就干好一件事，你們就把這個企業(yè)好好關(guān)掉；不要指望我再做什么，因為這是你們的事情?！?/strong>

于是在后來的商業(yè)故事中，“本分”成為OPPO、vivo官方欽定的企業(yè)文化，“敢為天下后”成為暗線，影響著企業(yè)的產(chǎn)品布局。

陳明永進(jìn)入步步高的時候，分管視聽業(yè)務(wù)。在VCD時代，這一業(yè)務(wù)還是很火的。只是當(dāng)海外開發(fā)出DVD之后，一方面是DVD對VCD造成了極強(qiáng)的技術(shù)沖擊，另一方面，并不重視專利的VCD與DVD廠商們一直充當(dāng)?shù)慕巧皇羌夹g(shù)的代工廠，當(dāng)以東芝和松下為主的全球標(biāo)準(zhǔn)制定者開始向國內(nèi)廠商收取高額專利費時，這一產(chǎn)業(yè)在收入上便陷入困境。

迫于無奈，陳明永決定轉(zhuǎn)型，2001年他成立了OPPO，開始做起了mp3的生意。

可那個年代的技術(shù)更迭實在是太快了。2005年，摩托羅拉與蘋果達(dá)成合作，推出市面上第一臺音樂手機(jī)——ROKR E1，可以通過iTunes管理內(nèi)部音樂文檔。之后音樂手機(jī)在全球范圍內(nèi)開始發(fā)展，在2006年就已經(jīng)有mp3是否會被音樂手機(jī)取代的討論。

音樂手機(jī)帶來的直接后果便是mp3與mp4銷量的直接下滑，鹿鳴財經(jīng)的考據(jù)顯示，當(dāng)年OPPO播放器全國的銷量只有200萬部。于是陳明永開始謀求轉(zhuǎn)型，向手機(jī)產(chǎn)業(yè)進(jìn)發(fā)。

自小接受父親嚴(yán)謹(jǐn)教育的陳明永，會因為字帖的筆畫錯誤而被要求整篇重寫。這樣對器物鉆研的嚴(yán)謹(jǐn)態(tài)度讓他不滿足于當(dāng)時市面上流通的手機(jī)，他曾在深圳的電子產(chǎn)品市場（具體是不是華強(qiáng)北，這一點還存在爭議）逛了五個小時，幾乎對所有手機(jī)都不滿意。

他后來在接受采訪的時候回憶道：“就算白送給我，我也不用?！?/strong>

彼時他們所使用的聯(lián)發(fā)科芯片雖然可以解決穩(wěn)定與交互問題，卻在壁紙、音樂、游戲等方面完全一致，在2006年一篇對深愛手機(jī)CL108的測評文中，確實提到了手機(jī)無法個性化設(shè)置，只能使用系統(tǒng)預(yù)裝鈴聲等問題。因此，在確定第一款手機(jī)的方案時，OPPO確立了個性化的發(fā)展方向，要集合一切資源去更改內(nèi)置預(yù)裝，為用戶提供個性化的服務(wù)。一直到2008年，OPPO才正式推出了自己的第一款手機(jī)A103。

在OPPO積極探索電子產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的道路中，一個名叫劉作虎的年輕人一直做著自己在OPPO的本分工作——在海外研發(fā)推廣藍(lán)光DVD?！抖斡榔絺鳌分刑岬搅艘粋€細(xì)節(jié)：這一產(chǎn)品后來吸引了萊昂納多，后者后來因為對這一產(chǎn)品的喜愛，成為了OPPO手機(jī)的代言人。

（OPPO初代的明星音樂手機(jī)，OPPO A103）

事實上，OPPO轉(zhuǎn)型做手機(jī)時，段永平的態(tài)度是默許的：只要步步高手機(jī)不反對，他就沒意見。

步步高手機(jī)是沈煒的“嫡系業(yè)務(wù)”。沈煒進(jìn)入步步高時，分管的就是通訊板塊，主營無繩電話。2004年，無繩電話順應(yīng)潮流地進(jìn)化為了手機(jī)，在當(dāng)年5月便發(fā)布了新機(jī)凌銳LR007。2005年，步步高手機(jī)正式拿到了牌照。一直到2007年，步步高推出了第一款音樂手機(jī)。之后的幾年中，手中半握著純白色的手機(jī)，延伸出的耳機(jī)線與耳朵相接，頭偏向一側(cè)稍稍向上仰，輕快的步伐向前走，背景音樂是“dalendalendalendalendalenda”，這一場景幾乎成為國民對于步步高手機(jī)乃至宋慧喬的最直接印象。

故事一直平穩(wěn)地持續(xù)到了2010年。智能手機(jī)的沖擊讓陳明永與沈煒不得不謀求轉(zhuǎn)型。

2010年，vivo品牌成立，步步高手機(jī)則在2011年推出了兩款智能手機(jī)之后，消失于市場之中。

沈煒對vivo的定位思考得極為清晰——即選擇在行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域內(nèi)，建立相對的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)后來居上——這源自段永平的“焦點法則”。另外，沈煒也繼承了段永平的思路，“把消費者的需求放在第一位”。翻譯成大白話就是沈煒認(rèn)為，只要能夠在這個手機(jī)行業(yè)里找到很好的細(xì)分，確定自身的位置，在細(xì)分市場就能夠做到行業(yè)老大。

于是這一標(biāo)簽被具象化為音樂手機(jī)。2012年，vivo與美國專業(yè)音頻芯片制造商Cirrus Logic達(dá)成合作，推出vivo X1，一舉拿下最薄智能手機(jī)和全球首款Hi-Fi級別智能手機(jī)的雙料冠軍，當(dāng)年銷售量飆升到百萬部。

相比于vivo的平穩(wěn)過渡，OPPO的轉(zhuǎn)變則顯得更“驚心動魄”。

出于對智能機(jī)發(fā)展趨勢的錯誤研判，OPPO并沒有跟上智能機(jī)的轉(zhuǎn)型趨勢，稍顯滯后。這導(dǎo)致剛推出不久的功能機(jī)處于一個極其尷尬的地位，一度OPPO陷入瀕臨倒閉的境地。

最終，陳明永選擇了犧牲自身利益，在配件供應(yīng)商方面，他選擇將已下單的功能機(jī)物料——這些物料很難投入智能機(jī)的生產(chǎn)研發(fā)中——全部接收，而代理商方面，在與段永平商榷后，陳明永讓經(jīng)銷商大幅降價出售手頭現(xiàn)有的功能機(jī)，差價由OPPO承擔(dān)補(bǔ)償。

這一做法雖然讓OPPO承受了巨額損失，但保住了供應(yīng)鏈以及代理經(jīng)銷商的信任。

2012年，OPPO調(diào)回了一直在海外做藍(lán)光DVD的劉作虎，讓他負(fù)責(zé)智能手機(jī)的互聯(lián)網(wǎng)營銷。

這一決策不無道理，在做藍(lán)光DVD的時候，劉作虎就曾在海外的科技論壇AVSFORUM上發(fā)表專業(yè)知識，并且邀請論壇用戶參加產(chǎn)品的內(nèi)測。劉作虎后來將這一策略帶入手機(jī)的營銷板塊中，他入駐微博的時間與開始營銷OPPO Finder手機(jī)的時間相近，直到現(xiàn)在，他都始終保持在網(wǎng)絡(luò)平臺上的活躍。

一年后，劉作虎宣布從OPPO離職，創(chuàng)立了定位于海外市場的「一加」手機(jī)。當(dāng)時劉作虎在美國是找段永平請教過的，段永平對劉作虎的敲打也關(guān)乎本分：“無論什么時候，商業(yè)本質(zhì)是沒有發(fā)生任何變化的。步步高、vivo、OPPO能夠成功，靠的兩個字就是‘本分’?！?/strong>

劉作虎對于本分的理解在于做正確的事。這當(dāng)然也不是劉作虎與阿段的第一次溝通，早在2007年，劉作虎定下了在2007年發(fā)布新產(chǎn)品的策略，但在產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)方面，他始終沒有滿意，總是不斷地在推翻并重建。無奈之下，他向段永平求助，阿段只給了一句話：“趕不上今年，趕明年。”

劉作虎創(chuàng)立一加，很像是OPPO遵循「敢為天下后」戰(zhàn)略的一次嘗試。

首先，當(dāng)2012年陳明永找到劉作虎，問其是否愿意做一個新品牌時，劉作虎沒有猶豫就答應(yīng)了。從這個意義上講，一加的創(chuàng)辦并非完全是劉作虎的個人意志，而更多是集團(tuán)上的戰(zhàn)略考量。

其次，當(dāng)雷軍推出互聯(lián)網(wǎng)營銷手機(jī)模式時，對傳統(tǒng)手機(jī)產(chǎn)業(yè)造成了不小的沖擊，后續(xù)一加采用的互聯(lián)網(wǎng)營銷法則雖然與小米模式不同，但很難不把這一戰(zhàn)略看作OPPO轉(zhuǎn)攻線上品牌的嘗試。

而對于迭代更新一直處于加速狀態(tài)的手機(jī)產(chǎn)業(yè)而言，后發(fā)其實很難制人，一加在2014年才推出第一款手機(jī)。而在2013年，榮耀就已經(jīng)連續(xù)推出了3C與3X兩款手機(jī)，小米也在2013年實現(xiàn)了全年銷量超過1800萬。很多小品牌也在此時生根發(fā)芽，據(jù)財新的報道，那時深圳的手機(jī)企業(yè)超過了1000家。

不過劉作虎是幸運的。一加的上游供應(yīng)鏈依托于OPPO，這意味著劉作虎可以將更多的精力投入到手機(jī)的設(shè)計當(dāng)中。「細(xì)節(jié)」「適合發(fā)燒友」一直是外界對一加1的評價核心，最為重要的是，一加打開了海外市場，時代雜志曾評價道，「很難想象有一款如此適合安卓愛好者的手機(jī)」。

最終，一加1的銷量，海外占了60%。

相比之下，另一個理想主義者的手機(jī)事業(yè)更能體現(xiàn)出基礎(chǔ)設(shè)施的重要性。也是2014年，羅永浩的錘子手機(jī)T1發(fā)布，同樣沒有上游供應(yīng)鏈的錘子選擇了OEM（原始設(shè)備制造商）的生產(chǎn)模式，即品牌商不直接生產(chǎn)手機(jī)，而是尋找代工廠來生產(chǎn)產(chǎn)品。

錘子的代工廠是富士康，一篇報道認(rèn)為，相比起錘子并不高的銷量，富士康更愿意將重心放在蘋果產(chǎn)品的生產(chǎn)上，再加上羅永浩對手機(jī)的嚴(yán)苛要求，導(dǎo)致錘子T1的良品率并不高。

（一加是罕見的“老羅好評”品牌）

而早在段永平時代，OEM就是陳明永極力提醒阿段不要做的發(fā)展模式。段永平在雪球的投資問答錄中說到，「長遠(yuǎn)來講，我們想建立自己的品牌，我們需要把所有的資源投入到我們自己的產(chǎn)品上。」

可以說，從段永平到陳明永，他們竭力做到的一點，就是確保上游的供應(yīng)鏈與生產(chǎn)線始終在自己的掌控之中，以至于陳明永不惜犧牲自己的利益也要確保他們不吃虧。一加的理想主義與「極客」氣質(zhì)也是擁有這一基本盤才得以實現(xiàn)的。

后來的故事逐漸證明，劉作虎是個本分的產(chǎn)品設(shè)計者。而陳明永、沈煒更符合本分的商人身份。

那是在2018年，國內(nèi)手機(jī)使用已經(jīng)進(jìn)入存量時代，手機(jī)的資源分配日漸飽和。為了讓資源得到集中，陳明永開始集中資源，那年他先是重啟了find系列產(chǎn)品線，開始重新布局OPPO手機(jī)的高端化路線。之后又讓李炳忠成立realme，繼續(xù)嘗試拓寬海外與線上銷售渠道，realme也確實獲得了不俗的成績。2019年，沈煒也推出了iqoo的子品牌，從線上渠道與中端產(chǎn)品線入手。

顯然，ov在這一時期的策略意圖是一致的。

而對于劉作虎，這一期間他運營的短板逐漸顯現(xiàn)。在2015年，一加嘗試拓展線下銷售渠道——這顯然與陳明永推進(jìn)創(chuàng)立一加的初衷相反。鈦媒體的報道稱，劉作虎一口氣創(chuàng)立了45家線下門店，但效果甚微。另一方面，一加X的定價為1499元，這顯然不在高端手機(jī)的定價區(qū)間內(nèi)。

這一產(chǎn)品的推出，導(dǎo)致最后銷售情況并不好，甚至OPPO為了清理一加X的庫存，于次年推出了OPPO A30手機(jī)。

報道顯示，這兩步策略的失效最終加在一起，讓一加損失了近3000萬元，劉作虎不得不關(guān)閉所有線下門店，反省自己不夠本分，不能盲目擴(kuò)張。

由此看來，僅從產(chǎn)品設(shè)計來看，一加是合格乃至優(yōu)秀的，一加X也獲得了不少好評。但從商業(yè)行為來看，劉作虎是相當(dāng)搖擺的，他一方面依托OPPO的生產(chǎn)線與供應(yīng)鏈，以此釋放一加的壓力，另一方面卻又極力想證明自己的獨立性，與OPPO分開。

在這兩者的搖擺中，一加換來的是產(chǎn)品上的好評，以及商業(yè)上價值上的雞肋?，F(xiàn)實已經(jīng)證明，小而美的手機(jī)公司并不適合中國的國情。

于是當(dāng)OPPO高端產(chǎn)品find系列與一加相沖突時，陳明永選擇了保find系列。一加被進(jìn)一步收縮，劉作虎被調(diào)回OPPO，主管產(chǎn)品，甚至連「加油」引以為傲的氫OS都被OPPO的系統(tǒng)color OS取代。

大氫亡了。

寫在最后

分歧故事，似乎可以以一加回歸OPPO告一段落了。我們似乎再難看到手機(jī)廠商們還能在手機(jī)上做出什么令人耳目一新的布局（除了造車）。

將金立、深愛與ov的手機(jī)故事相比較，我們可以從更為具體、微觀的角度來明晰所謂的本分到底是什么。

作為一個本分的手機(jī)生產(chǎn)商——這要求掌舵人需要在產(chǎn)品與商業(yè)系統(tǒng)的布局上極力維持平衡，應(yīng)該滿足這樣幾個條件：

在產(chǎn)品方面。

第一，產(chǎn)品在面世時至少應(yīng)該是合格的。這點胡海的深愛沒有做到。vivo合格，OPPO可以說是優(yōu)秀。

第二，產(chǎn)品發(fā)布的頻率要合適，不可過于頻繁。這點深愛依舊不及格，金立勉強(qiáng)及格，不過后期在慌亂中轉(zhuǎn)型時亂了陣腳，ov在這方面始終保持穩(wěn)定的速度。

第三，產(chǎn)品調(diào)性是尊重市場規(guī)律的。在這一點上，劉立榮不及格，他憑借自身的一廂情愿，在2016年重啟商務(wù)風(fēng)，在年輕人主打的手機(jī)市場中顯然已經(jīng)落后。深愛手機(jī)的手機(jī)調(diào)性也極其迷惑，曾經(jīng)宣傳未來可以做「單身手機(jī)」「漫畫手機(jī)」……現(xiàn)在看來，只不過是一個app的事兒。沈煒的策略是優(yōu)秀的，vivo確立音樂手機(jī)的定位，一是遵循阿段的定位理論，二來，他是真正去做了市場調(diào)研的。劉作虎雖然對產(chǎn)品的氣質(zhì)打磨得相當(dāng)?shù)轿唬趪鴥?nèi)卻表現(xiàn)出了不適應(yīng)。

而在商業(yè)的運營方面，劉立榮在后期幾乎可以說是負(fù)分，先是出走做房地產(chǎn)，后是賭場欠債，這些半私人半商業(yè)的行為最終拖垮了金立。

而在對供應(yīng)鏈、代理商的態(tài)度中，劉立榮與陳明永的對比則更加明顯，金立的成功極大程度依賴經(jīng)銷商，卻在后期因為拖欠經(jīng)銷商應(yīng)得的工資而失去了信任。而陳明永在智能機(jī)轉(zhuǎn)向時不惜自己吃虧也要確保經(jīng)銷商和上游供應(yīng)鏈的利益，這確實體現(xiàn)了廠商應(yīng)有的本分。劉作虎在這一方面就顯得薄弱了，因為一加始終沒有自己的生產(chǎn)渠道和線下營銷模式。

從小霸王衍生出的幾家手機(jī)品牌，也不是沒有相似之處。不管是金立、深愛還是ov，都依靠電視廣告與明星效應(yīng)迅速打開市場。但前兩者只將希望寄予此，在越來越需要產(chǎn)品力乃至組織力的時代顯然是不夠的。

劉作虎與陳明永的分歧則更細(xì)微。

我們可以看到，所謂的本分，一定是建立在足夠大且完善的生產(chǎn)系統(tǒng)之上的，如果只在產(chǎn)品上下功夫，那么只能贏得理想主義的稱贊。

只是或許理想主義并不屬于本分。

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