編者按：本文來自微信公眾號經(jīng)緯創(chuàng)投（id：matrixpartnerschina），圖源圖蟲，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

從2015年“企業(yè)服務(wù)元年”至今，整個行業(yè)高歌猛進，特別是疫情之后，蜂擁而至的資本將諸多企業(yè)推向了新的高點。

企業(yè)服務(wù)并非多么新潮的事情，早在上世紀70年代，美國已出現(xiàn)SAP、微軟、Oracle這樣的ToB公司，逐漸成長為巨頭。以前，中國由于經(jīng)濟快速增長及人力成本低廉，企業(yè)服務(wù)屬于少為人知的領(lǐng)域。

但隨著最近幾年人力成本增長凸顯，且國內(nèi)加大去IOE力度，為企業(yè)服務(wù)公司提供了充足養(yǎng)分，也有越來越多的投資人與創(chuàng)業(yè)者將目光聚焦在這里。

早在2012年，經(jīng)緯就開始布局企業(yè)服務(wù)賽道。經(jīng)過多年的探索與沉淀，像北森、PingCAP、蓋雅工場、七牛、上上簽、銷售易等一批公司已初露鋒芒。

經(jīng)緯中國合伙人熊飛認為：“靠ToC壟斷去提高勞動生產(chǎn)率的時代已經(jīng)過去。接下來的十年、二十年，我們到了向ToB要效率的時代，提高生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)的效率，不是說ToB會百分百地取代ToC去提高勞動效率，或者占主導(dǎo)，但應(yīng)該會有四五成的效率提升來自ToB。”

北森就是浪尖上的一家公司，也是中國最大的一體化HR SaaS及人才管理平臺。今年5月11日，北森剛剛完成2.6億美元的F輪融資，老股東經(jīng)緯中國繼續(xù)加碼。

這是HR SaaS領(lǐng)域迄今為止規(guī)模最大的一筆融資，北森也成為這一賽道融資規(guī)模最大、估值最高的獨角獸。在本期視頻中，我們邀請了北森聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO紀偉國，與經(jīng)緯中國合伙人熊飛進行了一次真誠的對話，來聊聊北森經(jīng)歷過的那些坎兒，以及經(jīng)緯投資北森的心路歷程。以下，Enjoy：

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北森為什么要轉(zhuǎn)型做SaaS？

熊飛：我知道北森是從2012年開始大力發(fā)展SaaS，但其實最初的主營業(yè)務(wù)也做得不錯，當時為什么要轉(zhuǎn)型來做SaaS？

紀偉國：北森在2010年是中國規(guī)模最大的測評公司，當時我們的測評產(chǎn)品面臨的挑戰(zhàn)是，它更像是一個工具，是一個單點應(yīng)用。如果這個產(chǎn)品想要發(fā)揮更大的價值，就需要去融入整個人力資源業(yè)務(wù)流程里，所以我們選擇進入軟件領(lǐng)域。

在2010年之前，我們曾經(jīng)成功把測評從原來的紙筆測試，變成了軟件，后來又變成了在線測評的方式，采用了按年續(xù)約的收費模式，這就是一個典型的SaaS軟件。

在這里有一點跟大家想得不一樣，2010年的時候，市場上幾乎沒有人知道SaaS，北森做這個軟件的時候也不知道這種模式叫SaaS，我們不是因為它是SaaS而做，是因為我們想做而去做的。

2

如何度過早期摸索期？

熊飛：從2011年轉(zhuǎn)型開始，這里面一開始的五、六年，是北森相對艱難的摸索期，然后到2016年左右實現(xiàn)突破性增長，在這前五六年的摸索期里面，主要克服了哪些困難？

紀偉國：我們最初也是完全不懂SaaS公司應(yīng)該怎么去發(fā)展，所以基本走過了中國大部分SaaS公司都經(jīng)歷的幾個坑，但北森在幾個節(jié)點的選擇可能不太一樣。

第一是我們在2011年嘗試推出免費產(chǎn)品，但半年之后就放棄了，因為當時發(fā)現(xiàn)免費這條路行不通。

第二是從2012年開始，我們嘗試把一些軟件，例如招聘管理系統(tǒng)，以很低的價格賣給小型客戶，并通過遠程培訓(xùn)完成交付。大概又是半年后，我們發(fā)現(xiàn)這個模式跑不通。于是在2012年年中，北森就轉(zhuǎn)型走向中大型企業(yè)。

我們可能是中國最早一批轉(zhuǎn)型中大型客戶的SaaS創(chuàng)業(yè)公司。那時候行業(yè)中大部分人還是堅定地認為做SaaS就要做小客戶，通過免費掌握流量入口，但我們已經(jīng)堅定地走向中大型客戶了。

第三個不一樣的點是，我們做了幾年中大型客戶以后，發(fā)現(xiàn)在中國做HR SaaS系統(tǒng)，多多少少都需要一定程度的定制開發(fā)。如果你沒有一個高度可擴展的平臺，想要和一千人以上的中大型企業(yè)合作，幾乎是不可能的。

所以北森在2014年決定做基于PaaS平臺的HR SaaS，我覺得這是一個非常重要的決定。這個決定也導(dǎo)致了北森之后在生死邊緣徘徊了好幾年。

通常，我們認為有了一個成熟的SaaS軟件后，就可以慢慢地“提煉”一個PaaS平臺來，事實上在全球范圍內(nèi)沒有人是通過這條路成功的。全球所有的PaaS平臺都是先做PaaS，再在PaaS平臺上生成HR或者其他領(lǐng)域的SaaS軟件。

如果走這條路就意味著，北森必須先做一個平臺，并在平臺上重做所有軟件。我們跳進了一個很大的“坑”，后來花了幾年的時間北森才從這個“坑”里爬出來。

3

如何在客戶中建立品牌？

熊飛：其實對于一個新興的HR SaaS公司來說，很大的挑戰(zhàn)是怎么在客戶中建立品牌，北森是怎么做的呢？

紀偉國：北森在中國人力資源市場上就是一家小公司，我們一直面臨和巨頭的競爭。

通常情況下，大公司不會選創(chuàng)業(yè)公司作為第一供應(yīng)商。于是我們力求去尋找讓中大型客戶選擇北森的理由，這個理由往往是中大型客戶提出的需求，我們能提供更好的解決方案，而別人不能，讓自己變成這個市場的唯一選擇。

北森在過去20年里，每條產(chǎn)品線、每個業(yè)務(wù)場景中的突破，基本都遵循了這樣的策略：先找到一個客戶必須選擇我們的理由，從單點獲得客戶信任，再去延伸。

熊飛：海外這些大廠，研發(fā)團隊在早期可能是創(chuàng)業(yè)公司的幾倍，甚至10倍，也有良好的品牌。您能舉一兩個例子，來說說北森是在哪一個產(chǎn)品線，快速找到了這樣的差異化，然后去撕開了口子？

紀偉國：舉兩個例子。第一個是盤點和繼任系統(tǒng)，這是人才管理的重要模塊。它評估并以評估的結(jié)果去挑選人員進行培養(yǎng)和任用。當時國外的軟件公司可以提供這類產(chǎn)品，但只是軟件，不能提供解決方案，而中國幾乎沒有這類產(chǎn)品出現(xiàn)。

中國企業(yè)不知道科學地做人才培養(yǎng)與任用的價值在哪里，也不知道如何做，更不習慣引入相關(guān)的軟件。北森的做法很簡單：第一，我們面向國內(nèi)企業(yè)開發(fā)了專門的認證培訓(xùn)課程，讓大家知道這件事的價值。第二，我們開發(fā)了專門的敏捷咨詢解決方案，幫助客戶建立這套體系，并生成數(shù)字化解決方案。從一開始的認證培訓(xùn)，到專業(yè)咨詢方案，到最后的數(shù)字化解決方案，這種全套服務(wù)當時在中國可能只有北森提供。這就意味著國內(nèi)的中大型企業(yè)如果有這個需求就會傾向于選擇北森。

第二個例子是現(xiàn)在非?；鸬目冃Ч芾硐到y(tǒng)。績效管理市場，很多公司通常選擇OKR或者組織績效做切入，這是兩個模式，在國外幾乎沒有公司同時應(yīng)用。但是中國企業(yè)把OKR和績效管理融為一體。而北森提供了包含KPI、OKR、雙軌制、量化考核等多種績效模式的全面績效管理解決方案。遇到中國客戶的這類需求，又變成了北森更優(yōu)，這是企業(yè)選擇北森的理由。

4

2013年去美國看看

熊飛：我記得我們在2013年一起去了一趟美國，這趟旅程讓我們都很受沖擊，它后來給北森帶來了哪些變化？

紀偉國：其實你可以想象，我們在2012年確立了做中大型客戶，但是那個時間點幾乎所有市場上的投資人和創(chuàng)業(yè)公司，都認為做SaaS應(yīng)該做中小客戶。在北森內(nèi)部也是有不同聲音的。而且我們當時也無法證明哪種觀點是對的。

經(jīng)緯當時還是支持這件事的，這一點讓我心存感激。經(jīng)緯沒有反對北森做中大型客戶，尊重我們的決定，并且提了一個非常好的想法說：我們要不要去美國看看，去看看美國的SaaS公司發(fā)展是什么樣子。

之后經(jīng)緯幫我們邀請了很多美國一線SaaS公司進行分享。這趟旅程對北森來說，最大的價值就是回國后公司統(tǒng)一了戰(zhàn)線，鎖定中大型客戶，對北森的戰(zhàn)略聚焦起到巨大的作用。

熊飛：我記得當時你扔了幾個問題出去，人家都一臉驚訝說你們?yōu)樯稌栠@個問題。

紀偉國：當時三大問題就是SaaS能不能做免費？為什么做小微客戶？SaaS公司為什么一直在虧損？讓我特別驚訝的是，所有被訪公司對這三個問題的答案是一致的。

第一個回答是沒聽說過SaaS還有免費這回事；第二個回答是一定要做中大型客戶。我還記得當時左凌燁（經(jīng)緯中國合伙人）問對方：“你認為中大型客戶的規(guī)模和中小型客戶規(guī)模差多大？”當時對方搖了搖頭說“很難量化”。然后左凌燁問能不能預(yù)估一個數(shù)字，對方說中大型客戶規(guī)模和小微客戶規(guī)模比例是10：1，我記得非常清楚。

第三個回答就是為什么做HR SaaS一直在虧損。當時他們問公司增長率，那會兒我們的增長是30%。對方聽完就說：“在這種增長率之下，虧損沒有關(guān)系。因為SaaS軟件是看續(xù)約的，是預(yù)估未來十年的客戶回報，所以賬面的虧損并不意味著真的虧損，事實上還是盈利的?！弊詈髮Ψ街v了整個SaaS公司的財務(wù)模型，解決了我的很多疑惑。

2016年底，國內(nèi)市場的很多觀點都變了。而經(jīng)緯可能是第一家搞明白SaaS公司要去做中大型客戶的中國VC。

熊飛：對，當時其實我們兩個都是在混沌階段，然后相互碰撞交流，然后走出這個混沌，也是個互相成就的過程。

紀偉國：是的，所以我覺得經(jīng)緯在很多地方都是跟別的投資機構(gòu)不一樣的。你們是在2012年就投SaaS的，那時候敢大手筆地投資SaaS公司，其實還是有點看不清的。后來SaaS模式火了，社交媒體開始有大量關(guān)于SaaS的觀點出現(xiàn)，都在教人如何打造一家成功的SaaS公司?？磥砜慈?，其實所有文章都在講SaaS的財務(wù)模型。

我認為經(jīng)緯比較前置的是，在過去十年看多了SaaS公司，是真正懂SaaS公司運營的，而且真正懂中國的SaaS和美國的SaaS哪里不同。正是因為懂，所以在過程中會有更多的耐心，對創(chuàng)業(yè)者也會有更多的尊重。

熊飛：對，我自己覺得在2015年之前，其實SaaS投資在中國都是一個玄學，那個時候只要挨上SaaS的邊，估值就上去了。我覺得挺慚愧地說，其實我們那個時候也是類似，只是我們先人一步，我們提前看到這個領(lǐng)域去布局了很多公司。

我真心覺得是到2014年和2015年左右，包括去美國的這一趟旅程，那時候發(fā)現(xiàn)原來SaaS公司有很多的核心指標，例如NPS值、用戶續(xù)約率、Long-term value等等。然后慢慢的，我們就把這些數(shù)據(jù)體系化，把SaaS投資變成了科學。

當時那家投行給我們研究報告里，我當時震驚的是四五十頁的報告，有80%是數(shù)字，就拼命在說優(yōu)秀的SaaS公司它的續(xù)約率在什么區(qū)間，NPS在什么區(qū)間等等。那是我特別有啟發(fā)的一個時刻，我突然意識到原來真正好的SaaS公司應(yīng)該長成這樣。

第二個很大的感受是，我自己覺得在中國投企業(yè)服務(wù)，直到2017年之前，其實全部都是copy to China。但事實上，這兩個市場差距很大。但中國是有本土公司成功的機會的，而且因為一些地緣問題，很多海外企業(yè)進不來。到了2017年，這個市場開始有了變化，很多美國不太有的SaaS模式在中國開始爆發(fā)，比如跟電商相關(guān)、跟開源相關(guān)，因為中國的很多模式開始變成全球突出的了。

5

SaaS為什么在今天這么火？

紀偉國：2012年你投北森的時候，看清楚SaaS了嗎？你能在2012年想到，SaaS會到現(xiàn)在這個熱度嗎？

熊飛：我當時投北森的時候，覺得這是一個非常好的方向，當時美國有一家類似的公司上市是70億美金。我當時就覺得這么大的公司，在中國卻完全是空白，所以就去嘗試找類似的機會。當時我們也看了很多創(chuàng)業(yè)公司，但北森是其中最產(chǎn)品化導(dǎo)向的，所以就投了。

從熱度來說，我覺得我已經(jīng)在這個行業(yè)里經(jīng)歷了兩到三次熱度的輪回了。我印象很深刻，2015年當時大家說是SaaS的元年，先火了一波?；鹜暌徊ㄖ?，大家發(fā)現(xiàn)企業(yè)服務(wù)它不是每年三倍、五倍的增長，所以2017-2018年就涼下去了。涼了一波之后，可能后來又發(fā)現(xiàn)好像沒什么新的投資主題，所以在2019年又火了一波。但火完之后大家好像又發(fā)現(xiàn)速度跟預(yù)期有差距，然后又涼下來。所以我能感覺已經(jīng)是三波熱潮了。

但所有的熱潮過去之后，我越來越感覺跟巴菲特說的很像，一個是投票機，一個是稱重器。投票機就是企業(yè)熱度的高高低低，估值是一個投票機，但是稱重器是像北森這樣的優(yōu)質(zhì)公司，每年保持健康高速的增長。到最后，這個企業(yè)的估值一定是跟著這個稱重器上上下下。

紀偉國：創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)常有起起伏伏，我們雖然做了一體化，但當時并沒有誰能證明“一體化”的方向是對的。但那一輪經(jīng)緯還是堅定加碼，甚至已經(jīng)超出經(jīng)緯慣常的投資上限了，我一直非常好奇，經(jīng)緯怎么那么有信心，其實當時我有的時候都沒有信心。

熊飛：我們覺得核心是三點吧，第一點是大方向持續(xù)看好，因為HR應(yīng)該是最大的企業(yè)服務(wù)方向之一。第二，我們看到團隊產(chǎn)品導(dǎo)向很強，而且不斷在高速迭代和進步。第三，我們覺得那時候其實快到臨門一腳了，因為我們是每個季度參加董事會，是能明顯感覺到已經(jīng)快到那個階段了，所以我們做出了決策。

紀偉國：你們是很有戰(zhàn)略眼光的。我坦誠講在那個節(jié)點，我已經(jīng)放棄了有臨門一腳這件事了。但沒法往后退，只能熬過去，至少在那個節(jié)點的那個狀態(tài)是這樣。

我覺得大部分的投資人，是最近幾年進到SaaS領(lǐng)域的，所以他們看到的首先是SaaS的財務(wù)指標以及商業(yè)模式，大家有各種觀點。但是真正懂SaaS運營的不多。所以在那個節(jié)點你們認為北森應(yīng)該快到臨門一腳了，這個判斷也是源于你們十年的經(jīng)驗。

此外，我覺得經(jīng)緯有個非常好的特質(zhì)，就是張穎經(jīng)常講的那句話“幫忙，但不添亂”。我們和經(jīng)緯也經(jīng)常有不同的觀點，在北森每個戰(zhàn)略決策點上，從小客戶到大客戶、做PaaS、做一體化等等。但無論是開董事會，還是私下聊天，你們只是坦誠表達觀點，是我們做最終的決定。這其實是對我們最大的支持。所以到今天，我還是會非常感謝經(jīng)緯，也祝你們能持續(xù)不斷地捕獲獨角獸。

熊飛：非常感謝北森紀總今天的分享，我們經(jīng)緯也會一直陪伴北森發(fā)展，希望北森越來越好。

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