編者按：本文為專欄作者東南亞創(chuàng)投速遞授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有，作者 KyleW。

Grab要融資了。上周，外媒報道Grab獲得韓國私募股權(quán)基金STIC Investments 2億美元投資，迎來了疫情爆發(fā)以來的第一筆融資。

誰也沒想到，COVID-19疫情對東南亞創(chuàng)新生態(tài)造成了如此巨大的影響。一些規(guī)模較小的初創(chuàng)企業(yè)如越南健身預(yù)約平臺WeFit、越南電商平臺Leflair、印尼經(jīng)濟連鎖酒店品牌Airy、印尼時尚電商平臺Sorabel等因現(xiàn)金流枯竭而關(guān)停倒閉，一些較具規(guī)模的獨角獸企業(yè)也得通過裁員降薪、業(yè)務(wù)精簡、降低估值等方式來度過這段艱難的時期，如印尼OTA獨角獸Traveloka在上個月融資時估值已降低了17%。

Grab也沒能例外。Grab聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官陳炳耀（Anthony Tan）于6月17日發(fā)布內(nèi)部信稱，將裁員360人，占員工總數(shù)的5%。此外，Grab也將削減一些非核心業(yè)務(wù)，調(diào)整資源把重心放在出行、配送、支付和金融服務(wù)業(yè)務(wù)上。

據(jù)悉，在公布這則消息時陳炳耀流淚了。那是個至暗時刻。所幸的是，這筆2億美元的融資，在某種程度上也預(yù)示著Grab正在脫離這個被陳炳耀稱為“創(chuàng)立以來的最大危機”。

回顧陳炳耀的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，頭頂馬來西亞富三代光環(huán)的他，對于東南亞這片土地似乎有著濃厚的家鄉(xiāng)情懷，而Grab可以說是這種熱切情懷下的產(chǎn)物。

放棄家族產(chǎn)業(yè)，投身新商業(yè)

1957年，馬來西亞出租車司機TanYuet Foh創(chuàng)立汽車經(jīng)銷公司Tan Chong Motor Holdings Bhd。當(dāng)時Tan并沒有強大的人脈關(guān)系，便趁著馬來西亞總統(tǒng)訪問大使館的時機，在大使館門口找到了和總統(tǒng)對話的機會，拿到了總統(tǒng)授予的汽車特許經(jīng)營權(quán)。隨后，公司業(yè)務(wù)從最初的汽車經(jīng)銷商逐步發(fā)展成橫跨汽車零件制造、汽車組裝、房地產(chǎn)、金融等領(lǐng)域的跨國公司，其中以馬來西亞日產(chǎn)獨家經(jīng)銷商最為知名。

1982年，Tan YuetFoh的孫子、現(xiàn)任Tan Chong Motor總裁Tan Heng Chew的兒子陳炳耀出生。由于他小時候說話不多，被誤認(rèn)為是“笨蛋”，但實際上，是由于陳炳耀周圍的語種太多，導(dǎo)致他不能很好的適應(yīng)。“我周圍有很多語言：普通話、福建話、梅拉尤語、英語……我們有一位印度司機，他的口音完全不同。因此，一切都變得混亂了。”陳炳耀在接受外媒采訪時表示。

作為商業(yè)家族的繼承人，陳炳耀在六歲時就表達了想成為商人的想法。他的第一筆交易，是在11歲時賣出了他擁有的X戰(zhàn)警漫畫書。隨著年齡的增長，陳炳耀進入哈佛大學(xué)攻讀MBA。

在哈佛，他對創(chuàng)業(yè)產(chǎn)生了興趣，希望創(chuàng)立一個既能做生意又能兼顧社會公益的企業(yè)。恰逢此時，他的印尼朋友陳慧玲（Tan Hooi Ling）向他吐槽了馬來西亞出租車行業(yè)的糟糕狀況。陳慧玲說：“你的曾祖父曾是出租車司機，你的祖父在馬來西亞創(chuàng)辦了汽車企業(yè)，但你的女朋友在乘坐出租車時仍然可能會遇到很多安全問題。你為什么不為此做些事情？”

這啟發(fā)了陳炳耀。他們一同編寫了商業(yè)計劃書，對于業(yè)務(wù)的構(gòu)想是：開發(fā)一個應(yīng)用程序，使用戶能在馬來西亞混亂的交通環(huán)境中找到最近的出租車司機，同時為出租車司機提供智能手機，以便司機能與乘客交流。與Uber跟出租車公司相競爭不同的是，陳炳耀一開始便與出租車公司進行合作。

這個創(chuàng)業(yè)想法并沒有得到哈佛教授的認(rèn)同，一些教授認(rèn)為這個項目聽起來很棒，但是執(zhí)行起來實在是太難了。盡管如此，在2011年的哈佛商學(xué)院創(chuàng)業(yè)比賽中，陳炳耀的項目還是獲得了亞軍，并得到2.5萬美元獎金，隨后陳炳耀與陳慧玲在2012年6月上線了這個未來東南亞超級獨角獸的前身，網(wǎng)約車平臺MyTeksi（后更名為GrabTaxi，最后于2016年底更名為Grab）。

為了尋求早期融資和更大的發(fā)展，陳炳耀計劃全身心投入到創(chuàng)業(yè)中，決定辭任當(dāng)時在家族企業(yè)中擔(dān)任的職位，但這招致了家人的不滿。他的父親不僅拒絕了陳炳耀的融資需求，還威脅要剝奪他的家族財產(chǎn)繼承權(quán)。后來是陳炳耀的母親站出來成為了Grab的第一位天使投資人。盡管他母親承認(rèn)仍然不理解項目的商業(yè)模式，但希望它能成功。

“我的家人很難理解我要做什么，我不怪他們?！标惐f：“在踏上這一旅程之前，你需要意識到，對于初創(chuàng)企業(yè)來說，如果你想贏得勝利并快速成長，就必須做出很多個人犧牲?！?/p>

“合理的交易”：以27%股權(quán)并購Uber東南亞

盡管Uber進入東南亞的時間比Grab上線晚了一年，但許多人都認(rèn)為當(dāng)時已是全球最大網(wǎng)約車平臺的Uber將給還處在萌芽期的Grab帶來致命打擊。果不其然，憑借著每年2億美元的投入，Uber東南亞快速成為了市場上的有力競爭者。

相比于Uber東南亞執(zhí)行全球標(biāo)準(zhǔn)化的運營模式，Grab作為本地企業(yè)，本地化運營做得更加徹底且有效。

一是靜態(tài)價格。當(dāng)訂單生效時，價格會被固定，路途中的交通擁堵不會增加車費。這一方面使得司機會盡快將乘客送達目的以便提高單位時間收益，一方面也為乘客節(jié)省了時間和成本。在交通擁堵的部分東南亞城市，這一條尤其滿足用戶的痛點。

二是支持現(xiàn)金支付。相比于Uber東南亞在2015年之前僅支持信用卡付款，Grab還允許乘客通過現(xiàn)金支付車費。在當(dāng)時在線支付還不普及的東南亞市場，Grab的支付方式更貼合實際。

Grab的市場表現(xiàn)日漸向好，截止2016年9月，Grab曾表示其在第三方出租車服務(wù)市場中占據(jù)95%份額，而私營車主市場份額則占據(jù)東南亞市場一半以上。許多投資機構(gòu)也紛紛伸出橄欖枝。僅2014年-2016年兩年間，Grab迅速完成了從A輪到F輪的六輪融資，募資達14.4億美元，投資者包括祥峰投資、GGV紀(jì)源資本、老虎全球基金、高瓴資本、軟銀、滴滴出行等眾多知名企業(yè)和機構(gòu)。

雖然手握充足彈藥，但為了爭奪市場，Grab如當(dāng)年中國網(wǎng)約車大戰(zhàn)那般，也在大力補貼司機和用戶，以資金換市場份額。同時，Grab還推行著許多細(xì)分業(yè)務(wù)來滿足市場的多元需求，包括摩托車預(yù)約平臺GrabBike、拼車服務(wù)GrabHitch和餐品配送服務(wù)Grab Yee Sang等，因此成本支出并不低。

而在市場格局上，Uber東南亞此時雖然已從一個守擂者身份變成了挑戰(zhàn)者身份，但秉持著成為“東南亞市場重要參與者”的理念，仍在不斷沖擊著Grab的市場份額，此外，來自印尼的Gojek也在步步逼近。因此，一級市場的風(fēng)光并不能讓陳炳耀松懈下來，反而讓這場東南亞網(wǎng)約車大戰(zhàn)更加白熱化。恰逢此時，來自中國的一則消息振奮了陳炳耀。

2016年8月1日，滴滴發(fā)布官方聲明稱，滴滴出行正式收購Uber中國，具體方式是，滴滴出行和Uber全球?qū)⑾嗷コ止?，成為對方的少?shù)股權(quán)股東，Uber全球?qū)⒊钟械蔚纬鲂?.89%的股權(quán)。

對此，陳炳耀在內(nèi)部信中說：“經(jīng)過一年多的激烈競爭，我們的投資者和全球合作伙伴滴滴出行已經(jīng)贏得了其在中國市場主導(dǎo)地位的戰(zhàn)斗。滴滴的成功鞏固了我們的信念，即我們生活在一個多元化的世界里，沒有放之四海而皆準(zhǔn)的答案。本地化解決方案可以最好地解決本地問題?！?/p>

盡管陳炳耀意識到當(dāng)Uber從中國退出之后可以把更多資源和精力放在東南亞市場，給Grab帶來更多競爭壓力，但他從這個事情中獲得的更多是成功的信念，“他們輸了一次，我們會讓他們再輸一次?！?/p>

機會很快就來了。

2017年底，Uber創(chuàng)始人Travis Kalanick因公司管理問題與負(fù)面新聞問題爆發(fā)，被迫辭職，新CEODara Khosrowshahi在上任后開始尋求新的資本注入和削減成本支出，并計劃于2019年完成上市。在此背景下，Uber意欲退出總體虧損的東南亞市場已初現(xiàn)端倪。此外，其他一些因素也在增強Uber的決心，一方面Grab連續(xù)完成幾筆大額融資，持續(xù)的補貼大戰(zhàn)會對Uber的財務(wù)產(chǎn)生持續(xù)的壓力，另一方面，軟銀作為Uber和Grab的共同投資者，也在積極地推動雙方的合并。

2018年3月，在與Grab進行了長達5年的爭奪戰(zhàn)之后，Uber宣布將把東南亞業(yè)務(wù)出售給Grab，以累計7億美元虧損的代價退出東南亞市場，而作為交易條件，Uber將獲得不到1億美元的現(xiàn)金以及Grab 27.5%的股份，同時Dara Khosrowshahi也將進入Grab董事會。

雖然這項東南亞史上最大的一筆創(chuàng)新生態(tài)并購交易遭遇了新加坡和菲律賓的壟斷監(jiān)管審查，不過在長達半年的調(diào)查以及Grab作出相關(guān)遵循市場競爭的承諾之后，還是較為順利地完成了與Uber東南亞及食品配送業(yè)務(wù)UberEats的資產(chǎn)交割。

事后來看，Uber退出東南亞市場表面上像是一場失利，但很難說Uber東南亞失敗了。哪怕僅從財務(wù)上來看，Grab當(dāng)時估值便已達60億美元，27.5%股權(quán)的價值約為16.5億美元，已遠(yuǎn)超其賬面虧損的7億美元，更何況如今Grab估值已接近150億美元。而更為重要的是，隨著Grab的發(fā)展壯大，Uber通過持股擁有了參與打造東南亞超級應(yīng)用的資格。

這已經(jīng)是后話了。在當(dāng)時的陳炳耀看來，這是一筆可以接受的交易。關(guān)于股權(quán)比例的問題，陳炳耀曾在接受外媒采訪時表示：“我們當(dāng)然經(jīng)過了激烈的討論，但你知道我們并不專注于討價還價，而是專注于如何建立一個偉大的公司?！?/p>

對于Grab而言，并購Uber東南亞后不僅在網(wǎng)約車市場上鞏固了主導(dǎo)地位，還能集中更多資源發(fā)展GrabFood、GrabFinancal、GrabCycle、 GrabShuttle Plus和GrabPay等其他領(lǐng)域業(yè)務(wù)。陳炳耀當(dāng)時在一份聲明中表示，對Grab所取得的成績感到謙卑，“今天的并購標(biāo)志著新時代的開始?！?/p>

實際上，Grab并沒能立刻完成東南亞網(wǎng)約車市場的大一統(tǒng)，反而一轉(zhuǎn)頭，陷入了與Gojek競爭程度更激烈、競爭領(lǐng)域更廣的軍備競賽之中。

東南亞的兩極爭霸

如果說Grab與Uber的競爭是一場本土企業(yè)抵御外來企業(yè)的榮譽之戰(zhàn)的話，那么Grab與Gojek就是東南亞本土選手的王者之爭。

Gojek于2010年由Nadiem Makarim在印尼創(chuàng)立，巧合的是，Gojek的創(chuàng)業(yè)想法同樣產(chǎn)生于Makarim在哈佛大學(xué)就讀MBA期間，與陳炳耀和陳慧玲還是同班同學(xué)，不過由于商業(yè)競爭，他們現(xiàn)在“說話很少”。

最初只想改變印尼摩的行業(yè)的Gojek發(fā)展出乎意料地快，當(dāng)Grab并購Uber東南亞時，Gojek估值也已達50億美元，并考慮在印尼完成IPO，希望打造東南亞生活服務(wù)平臺。

超級應(yīng)用平臺的概念因微信和支付寶的成功從中國傳到東南亞，Grab與Gojek都在往此方向發(fā)展。但在這一問題上，Nadiem跟陳炳耀有過一番爭論。Nadiem認(rèn)為，陳炳耀和陳慧玲盜用了他的超級應(yīng)用平臺模式，而陳炳耀則反駁道，“有一個好主意并不能保證成功?！?/p>

從融資節(jié)奏上來看，隨著騰訊于2018年2月領(lǐng)投Gojek的12億美元E輪融資，一場沒有開幕式的融資軍備競賽就此拉開。

Grab將豐田、現(xiàn)代、開泰銀行、雅馬哈汽車、日本金融公司Tokyo Century、三菱日聯(lián)金融集團、泰國綜合性集團Central Group拉入己方陣營，而Gojek在兩年間，獲得了谷歌、京東、Facebook、PayPal、Visa、日本三菱集團的青睞。融資資金也一路水漲船高，Grab自收購Uber后融資了36億美元，而Gojek自騰訊的12億美元后，還拿到了25億美元融資。兩大獨角獸幾乎撐起了這幾年東南亞地區(qū)的一半投融資份額。

充足的彈藥帶來了多領(lǐng)域的激烈競爭。在網(wǎng)約車份額上，Grab一直占據(jù)著絕對優(yōu)勢。根據(jù)ABI Research的數(shù)據(jù)，2019上半年，Grab在印尼、新加坡、越南和泰國的網(wǎng)約車市場占有率分別達63%、92%、72%和90%，而Gojek的對應(yīng)市場占有率為35%、4%、10%和不到4.5%。

顯然Grab與Gojek的網(wǎng)約車市場份額并不在一個量級上，但在外賣配送領(lǐng)域上兩者差距并沒有那么懸殊。有趣的是，Grab和Gojek曾在同一時間宣布擊敗對方，成為印尼外賣市場的第一名。2019年9月， Gojek引用尼爾森新加坡公司的一份報告稱，其GoFood業(yè)務(wù)在印尼市場中占據(jù)75%市場份額，成為印尼外賣市場占有率最高的平臺，每月訂單量超過5000萬。而Grab引用咨詢公司Kantar的一份報告稱，其GrabFood業(yè)務(wù)是57%印尼用戶的首選送餐平臺，比第二名Gojek高出15%市場份額。雙方的競爭強度可見一斑。

在移動支付方面，由于玩家眾多，Grab和Gojek并不能像在其他領(lǐng)域那樣建立兩極市場格局。以印尼市場為例，2019年，Gojek旗下GoPay平臺交易額達63億美元，占印尼移動支付市場份額近61％，成為主導(dǎo)者。而GrabPay通過持股印尼支付平臺OVO與GoPay競爭。

今年7月，外媒報道OVO與阿里巴巴支持的DANA即將完成合并，將成為印尼最大的支付平臺，給GoPay帶來更大的壓力。恰逢此時，同樣在印尼支付市場擁有重要地位的LinkAja宣布進行B輪融資，Grab和Gojek為成為其投資者開啟了又一輪爭奪。

在其他領(lǐng)域，Grab與Gojek皆有對陣的業(yè)務(wù)，如同城配送GrabExpress與GoSend、保險業(yè)務(wù)GrabInsure與GoSure、貸款或消費分期GrabFinance和PayLater、醫(yī)療服務(wù)GrabHealth和Gomed等等。

盡管業(yè)務(wù)鋪得很開，但海量資金的迅速消耗并沒能讓兩個吞金獸明顯地拉開差距，反而有競爭內(nèi)卷化的發(fā)展趨勢。合并通常是此類同質(zhì)化競爭的出路。今年2月，外媒忽然爆出，Grab和Gojek正在討論合并的潛在可能性，并表示初步意愿已達成。但這則消息很快便被雙方否認(rèn)。實際上，不管是監(jiān)管的審批還是合并后的利益分配，都是可以預(yù)見且難以應(yīng)對的阻礙。

目前鹿死誰手仍然難以預(yù)料，但昔日的校友和對手Nadiem已經(jīng)不再與陳炳耀在同一個戰(zhàn)場上過招。2019年10月，受印尼總統(tǒng)JokoWidodo邀請，Nadiem辭去Gojek CEO職務(wù)，加入內(nèi)閣，成為印尼教育和文化部長，進入政壇。

而陳炳耀仍然帶領(lǐng)著這只東南亞最大的超級獨角獸Grab在與Gojek短兵相接中前行。誠然，2020年并不是一個景氣的年份，甚至無形中成為了大多數(shù)企業(yè)的“致命對手”。陳炳耀在4月發(fā)的一份內(nèi)部信中表示，“COVID-19疫情是Grab創(chuàng)立8年以來最大的一次危機。”市場低迷、業(yè)績大幅下滑是Grab從未經(jīng)歷過的，也使得裁員和裁撤業(yè)務(wù)成為了一個“艱難的決定”。

但這未必是一件壞事。精簡人員、聚焦核心業(yè)務(wù)之后，Grab和Gojek或許能借此機會從無限循環(huán)的軍備競賽中跳出來，煥發(fā)出新的生命力，給這一場東南亞的兩極爭霸帶來新的答案。

而對于陳炳耀而言，當(dāng)初那個在哈佛大學(xué)創(chuàng)業(yè)競賽里展示的想法已然發(fā)展成東南亞的龐然大物，人們會關(guān)心他如何處理與Grab的關(guān)系以及未來會有怎樣的退出策略。

“沒有退出策略，我已經(jīng)孤注一擲?！标惐f，“這就是我所知道的，我生長在東南亞，這里就是我的家。”

參考資料：

[1].FINANCIAL TIMES: Southeast Asia’sanswer to Uber

[2].e27: My first venture was at 11, saysAnthony Tan, who traded comics then

[3].Harvard Business School Entrepreneurship: Anthony Tan

[4].Mamasource: Why Grab is More Popularthan Uber in Certain Cities

[5].yelowsoft: How did Grab defeat Uber tobecome the biggest ride-hailing company in Southeast Asia?

[6].Reuters: Grab raises $750 million totake on Uber in Southeast Asia

[7].TechCrunch: Grab CEO: Didi victoryshows we can beat Uber in Southeast Asia

[8].Grab: Grab Merges with Uber inSoutheast Asia

[9].CNBC: How this 34-year-old createdIndonesia’s first billion-dollar start-up

[10].CNBC: CNBC Transcript: Anthony Tan,Group CEO, Grab

[11].SCMP: How Grab’s CEO steered it from agarage in Malaysia to Southeast Asia’s most valuable tech unicorn

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