編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 零售商業(yè)財(cái)經(jīng)（ID：Retail-Finance），作者：東坡先生 ，編輯：鶴翔，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

2025年，中國(guó)零售賽道的細(xì)分領(lǐng)域中，新式茶飲行業(yè)無(wú)疑是最具話題性與變革張力的板塊之一。這一年，行業(yè)既迎來(lái)資本狂歡的高光時(shí)刻，也經(jīng)歷存量競(jìng)爭(zhēng)的深度調(diào)整，更在零售思維的持續(xù)滲透下，完成了從“規(guī)模擴(kuò)張”到“價(jià)值深耕”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)身。

作為「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」年度盤點(diǎn)系列的核心篇章，本文將聚焦新式茶飲行業(yè)的2025年全貌，拆解其在資本、市場(chǎng)、模式、供應(yīng)鏈等維度的核心變革，探尋行業(yè)在喧囂與沉淀中的發(fā)展本質(zhì)。

這一年，“上市”成為行業(yè)關(guān)鍵詞，四家頭部品牌密集敲鐘，構(gòu)建起“新茶飲六小龍”的資本格局，打破了此前“上市即破發(fā)”的行業(yè)魔咒；與此同時(shí)，41.5萬(wàn)家門店的龐大規(guī)模背后，閉店潮與擴(kuò)張潮并行，5788家門店的關(guān)停標(biāo)志著行業(yè)進(jìn)入“優(yōu)勝劣汰”的高質(zhì)量發(fā)展階段。更值得關(guān)注的是，零售邏輯已徹底重塑茶飲業(yè)態(tài)，從產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化到供應(yīng)鏈整合，從輕店型擴(kuò)張到全渠道滲透，新式茶飲早已跳出“飲品店”的單一認(rèn)知，成為兼具餐飲屬性與零售基因的復(fù)合型賽道。

2025年的新式茶飲，既是資本驗(yàn)證價(jià)值的一年，也是模式回歸本質(zhì)的一年。下文將從資本變局、零售思維、供應(yīng)鏈壁壘、盈利邏輯等維度，全面復(fù)盤行業(yè)的年度特征與深層趨勢(shì)，為讀者呈現(xiàn)一幅關(guān)于茶飲行業(yè)“破局與堅(jiān)守”的年度圖景。

01 新式茶飲的資本盛宴

2025年可以說(shuō)是“新式茶飲IPO元年”，港交所和納斯達(dá)克的敲鐘聲此起彼伏，中國(guó)新茶飲品牌上演了一場(chǎng)資本市場(chǎng)的集體狂歡。

蜜雪冰城、古茗、霸王茶姬、滬上阿姨四家品牌在四個(gè)月內(nèi)密集完成上市，與早已登陸資本市場(chǎng)的奈雪的茶、茶百道一同構(gòu)成“新茶飲六小龍”。這個(gè)曾陷入“上市即破發(fā)”困境的行業(yè)，終于打破魔咒風(fēng)光起來(lái)。其中，蜜雪冰城市值突破千億港元，古茗上市首日漲幅超150%，滬上阿姨暗盤認(rèn)購(gòu)量高達(dá)3616倍。

不只是資本市場(chǎng)，線下市場(chǎng)也迎來(lái)了開(kāi)店的狂潮。

截至2025年，全國(guó)（不含港澳臺(tái)）現(xiàn)制茶飲門店總量已突破41.5萬(wàn)家，全國(guó)30個(gè)代表性現(xiàn)制茶飲品牌門店總量已突破13.1萬(wàn)家。頭部品牌“巨無(wú)霸”效應(yīng)顯著，蜜雪冰城以4.38萬(wàn)家門店穩(wěn)居首位，古茗1.2萬(wàn)家位列第二，霸王茶姬以1.01萬(wàn)家屈居第三。

從梯隊(duì)分布看，門店規(guī)模破萬(wàn)家的品牌有3個(gè)，5000-10000家的品牌5個(gè)，1000-5000家的品牌12個(gè)。放眼全球飲品，再?zèng)]有別的市場(chǎng)，會(huì)競(jìng)爭(zhēng)如此激烈、迭代如此頻繁，能迸發(fā)出這樣豐富的靈感與創(chuàng)新，錘煉出這樣高效的模式與組織。

圖：30個(gè)代表性現(xiàn)制茶飲品牌門店數(shù)量

資本市場(chǎng)火熱，亮眼數(shù)據(jù)的背后，也存在挑戰(zhàn)和隱憂。2025年既是“上市年”，也是“壓力年”。這一密集上市潮并非偶然，而是茶飲行業(yè)從增量轉(zhuǎn)向存量、從拼規(guī)模轉(zhuǎn)向拼效率的“陣痛”時(shí)期。

從表面看，這些上市品牌都擁有不俗的營(yíng)收和擴(kuò)張表現(xiàn)；但如果將數(shù)據(jù)拆解，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)這場(chǎng)資本盛宴背后，也存在經(jīng)營(yíng)隱憂：一是收入增長(zhǎng)放緩，單店表現(xiàn)有所下滑，投資回收期變長(zhǎng)；二是同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，新品創(chuàng)新和迭代內(nèi)卷。

硬幣的另一面，2025年國(guó)內(nèi)茶飲市場(chǎng)迎來(lái)前所未有的“閉店潮”，據(jù)「壹覽商業(yè)」不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，全國(guó)至少35個(gè)茶飲品牌全年關(guān)閉門店5788家，其中包括書(shū)亦燒仙草、益禾堂、檸季、CoCo都可等消費(fèi)者熟知的品牌。

這波閉店潮并非個(gè)例，而是行業(yè)從“高速增長(zhǎng)”邁向“高質(zhì)量發(fā)展”的必然，“優(yōu)勝劣汰”的市場(chǎng)法則正在重塑競(jìng)爭(zhēng)格局。

我們認(rèn)為，當(dāng)前頭部品牌的發(fā)展路徑已明顯分化，主要分為三類：一是以蜜雪冰城為代表的“極致效率型”，靠垂直整合的供應(yīng)鏈壓縮單杯成本，支撐下沉市場(chǎng)低價(jià)策略；二是以霸王茶姬、喜茶為代表的“品質(zhì)溢價(jià)型”，以高效物流保障高品質(zhì)原料供應(yīng)，撐起高客單價(jià)與品牌體驗(yàn)；三是以茶百道為代表的“數(shù)字平衡型”，通過(guò)數(shù)字化系統(tǒng)與供應(yīng)鏈基建，在成本、效率與品質(zhì)間找到平衡點(diǎn)。

哪種模式目前更具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)更具有可持續(xù)性，要分析這些問(wèn)題，還得從這個(gè)賽道的發(fā)展說(shuō)起。

02 零售思維改寫餐飲行業(yè)規(guī)則

2015至2025這十年，是中國(guó)現(xiàn)制飲品的“黃金十年”。新式茶飲能快速發(fā)展，除市場(chǎng)紅利外，創(chuàng)業(yè)者思維轉(zhuǎn)變是關(guān)鍵。“用零售邏輯做茶飲”，正是這一轉(zhuǎn)變的核心。

傳統(tǒng)的“現(xiàn)制飲品店”邏輯，更依賴現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)、手藝、空間氛圍，更加注重“飲”，而非“售”。甚至認(rèn)為空間即產(chǎn)品，店鋪本身被設(shè)計(jì)成一種“可消費(fèi)的景觀”，將大部分空間留給消費(fèi)者用于社交，或通過(guò)外擺區(qū)與城市街區(qū)深度互動(dòng)，顧客為這段“美好時(shí)光”和社交體驗(yàn)付費(fèi)。

就像星巴克打造 “第三空間”，其中堂食就是其中一個(gè)標(biāo)配，是讓人“坐”下來(lái)的邏輯。這樣雖然給消費(fèi)者帶來(lái)更好的門店體驗(yàn)，卻導(dǎo)致單店模型比較“重”，快速?gòu)?fù)制也變得更加困難，加盟的門檻也更高。

然而，零售的核心是“帶走”，運(yùn)營(yíng)邏輯是“規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制、高效率、強(qiáng)供應(yīng)鏈”，注重坪效、人效、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、可觸達(dá)性和用戶復(fù)購(gòu)。

零售邏輯做茶飲則是將茶飲“產(chǎn)品化”、“貨架化”甚至“快消品化”。所以我們可以看見(jiàn)，不論是蜜雪冰城、古茗、滬上阿姨等都不注重“座位”，整個(gè)流程設(shè)計(jì)卻是否有利于“帶走”。

于是，整個(gè)單店模型就變“輕”了，加盟也變得更加容易，投資回收期變得更短，前期投資更少，快速?gòu)?fù)制有了非常好的基礎(chǔ)。

一些性價(jià)比品牌如蜜雪冰城、古茗、茶百道，單店投資較低（20-50萬(wàn)元），主打低價(jià)策略，門店覆蓋廣泛，尤其在下沉市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)明顯，通過(guò)高銷量快速回籠資金，投資回收期較短，投資回收期通常為8-12個(gè)月。

從各家現(xiàn)制茶飲發(fā)展歷程來(lái)看，用零售邏輯做新式茶飲有6個(gè)關(guān)鍵策略。

一是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與模塊化。

把茶飲拆解為茶底、小料、甜度、果汁、奶基等標(biāo)準(zhǔn)模塊，像組裝樂(lè)高一樣組合產(chǎn)品，既保證各家門店口味統(tǒng)一，也讓新品研發(fā)和復(fù)制更高效。茶顏悅色的茶底標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、瑞幸的自動(dòng)化咖啡機(jī)操作，都是這一思路的體現(xiàn)。

二是供應(yīng)鏈垂直整合與成本控制。

上游直接布局茶葉、水果、奶源基地，或與大型供應(yīng)商戰(zhàn)略合作，從源頭壓低成本；中游建立中央廚房或區(qū)域分倉(cāng)，統(tǒng)一向門店配送預(yù)調(diào)糖漿、預(yù)制小料等半成品，減少門店現(xiàn)場(chǎng)制作環(huán)節(jié)。蜜雪冰城能實(shí)現(xiàn)極致低價(jià)，核心支撐就是強(qiáng)大的供應(yīng)鏈整合能力。

三是門店形態(tài)分級(jí)與渠道擴(kuò)展。

大量布局小店、檔口店、外賣專門店，甚至進(jìn)駐商超、便利店；同時(shí)區(qū)分品牌型門店（主打形象展示）與流量型門店（主打銷量提升），覆蓋不同場(chǎng)景。比如喜茶從早期大店模式，逐步轉(zhuǎn)向更多中小型門店，還推出瓶裝飲料進(jìn)入超市渠道。

四是線上線下融合提升復(fù)購(gòu)。

通過(guò)小程序點(diǎn)單、會(huì)員體系積累用戶數(shù)據(jù)，推送優(yōu)惠券刺激復(fù)購(gòu)。零售思維強(qiáng)調(diào) LTV（用戶終身價(jià)值），而非單杯利潤(rùn)。比如瑞幸通過(guò)私域社群發(fā)券，高頻觸達(dá)用戶，提升消費(fèi)頻次。

五是產(chǎn)品零售化突破時(shí)空限制。

把現(xiàn)制茶飲延伸為可帶走的零售商品，比如瓶裝茶、茶包、凍干茶粉、伴手禮盒等，讓產(chǎn)品走出門店，進(jìn)入更廣闊的零售渠道。喜茶、奈雪都推出過(guò)瓶裝氣泡水、茶包禮盒，在電商平臺(tái)和便利店同步銷售，拓展了盈利邊界。

六是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策。

通過(guò)分析銷售數(shù)據(jù)、用戶偏好，決定產(chǎn)品的保留與下架、門店的選址與布局；同時(shí)動(dòng)態(tài)調(diào)整庫(kù)存與營(yíng)銷策略，借鑒快消品行業(yè)的“銷售預(yù)測(cè)-補(bǔ)貨”模式，讓運(yùn)營(yíng)更精準(zhǔn)。

用零售思維做新式茶飲，本質(zhì)是把“餐飲業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)化為“零售業(yè)態(tài)”，從“一杯一杯地賣”變成“規(guī)?；⑷赖刭u”，最終實(shí)現(xiàn)更大市場(chǎng)規(guī)模與更穩(wěn)定現(xiàn)金流。

這要求品牌在供應(yīng)鏈、數(shù)字化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、渠道布局上持續(xù)投入，最終成長(zhǎng)為“以茶飲為入口的消費(fèi)品零售公司”。這也是很多茶飲品牌更愿意稱自己為“新零售品牌”，而非單純“飲品店”的原因。

這一轉(zhuǎn)型也離不開(kāi)基礎(chǔ)設(shè)施支撐，外賣平臺(tái)、小程序等互聯(lián)網(wǎng)工具的完善，讓茶飲零售流程更高效便捷。

03 用供應(yīng)鏈的方法夯實(shí)護(hù)城河

雖然新式茶飲零售化的轉(zhuǎn)型，通過(guò)加盟模式迅速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)擴(kuò)張，讓很多企業(yè)迅速脫穎而出。然而，我們也可以看到，很多缺乏護(hù)城河的企業(yè)在占領(lǐng)市場(chǎng)后也迅速?zèng)]落，那么真正活下來(lái)、活的好的企業(yè)，有哪些護(hù)城河呢？

巴菲特告訴我們基業(yè)長(zhǎng)青且值得投資的企業(yè)有四種護(hù)城河，即無(wú)形資產(chǎn)、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、轉(zhuǎn)換成本和成本優(yōu)勢(shì)。

在新式茶飲領(lǐng)域，我們首先可以看到，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)不存在，不會(huì)存在新用戶加入會(huì)吸引更多用戶，形成一個(gè)強(qiáng)大的、競(jìng)爭(zhēng)者難以打破的生態(tài)的壁壘。轉(zhuǎn)換成本也沒(méi)有，消費(fèi)者買蜜雪冰城或者古茗，沒(méi)有任何轉(zhuǎn)移障礙。無(wú)形資產(chǎn)不明顯，無(wú)形資產(chǎn)主要有品牌、專利技術(shù)和許可，或許存在一定的品牌認(rèn)知，但是品牌帶來(lái)的議價(jià)權(quán)是微乎其乎的。成本優(yōu)勢(shì)則是關(guān)鍵，也就是說(shuō)，要分析這個(gè)行業(yè)的護(hù)城河，主要是分析其成本結(jié)構(gòu)。

從零售的角度看品牌運(yùn)營(yíng)方，因?yàn)槠放谱o(hù)城河不深，成本優(yōu)勢(shì)成了關(guān)鍵，那么，其本質(zhì)就是一家供應(yīng)鏈企業(yè)。如果以“供應(yīng)鏈企業(yè)”的視角重新審視新式茶飲品牌，會(huì)發(fā)現(xiàn)其前臺(tái)是門店網(wǎng)絡(luò)，真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力則藏在后臺(tái)，本質(zhì)是通過(guò)一系列極致高效的流程，將標(biāo)準(zhǔn)化的原料、信息和服務(wù)傳遞給每一個(gè)門店。

要提升這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，可以從供應(yīng)鏈的深度、廣度和韌性三個(gè)戰(zhàn)略維度入手。以下是一個(gè)總結(jié)其核心提升路徑。

表：提升路徑

總的來(lái)說(shuō)，如果新式茶飲的本質(zhì)是供應(yīng)鏈企業(yè)，那么它的護(hù)城河就不再僅僅是好喝的產(chǎn)品或漂亮的店鋪，而是一套從田間地頭到消費(fèi)者手中那杯飲料的、難以被輕易復(fù)制的高效運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。那么行業(yè)的未來(lái)發(fā)展將不再是“前端門店之戰(zhàn)”，而會(huì)是一場(chǎng)深度整合、效率和創(chuàng)新的“后臺(tái)供應(yīng)鏈之戰(zhàn)”。

這一系統(tǒng)整合了原料控制、生產(chǎn)流通、數(shù)據(jù)算法和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，最終通過(guò)門店這個(gè)“末梢神經(jīng)”實(shí)現(xiàn)價(jià)值。誰(shuí)的系統(tǒng)更高效、更智能、更具韌性，誰(shuí)就能在長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)中勝出。

競(jìng)爭(zhēng)的核心就不再是營(yíng)銷管理，而是成本與效率。就要從單杯模型分析入手，來(lái)看門店以及單杯茶飲的成本結(jié)構(gòu)。根據(jù)新式茶飲招股說(shuō)明書(shū)及公開(kāi)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其單杯產(chǎn)品的核心數(shù)據(jù)和分析如下。我們可以計(jì)算一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：上市公司每賣出一杯飲品所對(duì)應(yīng)的營(yíng)收和成本。

單杯營(yíng)收=上市公司總收入/總出杯量，這相當(dāng)于品牌運(yùn)營(yíng)方賣給加盟商一杯飲料的“批發(fā)價(jià)”。單杯成本=上市公司總銷售成本/總出杯量，這相當(dāng)于這杯飲料的“原材料成本”。

表：茶飲品牌對(duì)比

根據(jù)招股書(shū)及年報(bào)數(shù)據(jù)推算，蜜雪冰城的單杯營(yíng)收長(zhǎng)期維持在2.74元左右，而單杯成本不到2元。這意味著，它把給加盟商的批發(fā)價(jià)，定在了諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本線以下。

這種“降維打擊”讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常難受，因?yàn)楦M(jìn)低價(jià)則虧損，不跟進(jìn)則丟失市場(chǎng)。公司的底氣就是在高質(zhì)平價(jià)的產(chǎn)品定位下，深入全產(chǎn)業(yè)鏈，牢牢把控住原料品質(zhì)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)“總成本領(lǐng)先”。得益于此，蜜雪集團(tuán)在現(xiàn)制飲品這個(gè)極不容易形成“護(hù)城河”的行業(yè)，建立起了很強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)壁壘。

04 不可忽視的非零售屬性

雖然零售思維重塑了新式茶飲行業(yè)，但不能把它完全等同于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化零售品。作為飲品，它還兼具餐飲屬性，若只看重加盟擴(kuò)張、規(guī)模復(fù)制等零售特征，忽視口味、品控、產(chǎn)品迭代等核心餐飲屬性，難免舍本逐末。

新式茶飲的非零售邏輯，首先體現(xiàn)在產(chǎn)品迭代上。和標(biāo)準(zhǔn)化零售商品不同，飲品有“生命周期”，消費(fèi)者也會(huì)產(chǎn)生“味覺(jué)疲勞”?，F(xiàn)在很多新品的生命周期越來(lái)越短，從上線到退市可能只有兩三個(gè)月，甚至還沒(méi)收回投入，市場(chǎng)熱度就已消退。這要求品牌持續(xù)創(chuàng)新，通過(guò)不同的原料組合、風(fēng)味調(diào)配，滿足消費(fèi)者對(duì)口味、口感、健康屬性的多樣化需求。

其次是社交屬性。新式茶飲常出現(xiàn)在朋友聚會(huì)、情侶約會(huì)、辦公室分享等社交場(chǎng)景中，它不只是一杯飲品，更是社交互動(dòng)的媒介。同事之間拼單奶茶、朋友聚會(huì)時(shí)品嘗新品，這種分享行為能增進(jìn)情感聯(lián)系，也讓茶飲超越了“飲用”本身的價(jià)值。

再者是服務(wù)屬性。新式茶飲品牌大多允許消費(fèi)者根據(jù)個(gè)人喜好調(diào)整甜度、冰度、配料，這種個(gè)性化服務(wù)滿足了消費(fèi)者的獨(dú)特需求，增強(qiáng)了產(chǎn)品吸引力。在交付環(huán)節(jié)，數(shù)字化點(diǎn)單系統(tǒng)、外賣配送服務(wù)讓消費(fèi)更便捷，消費(fèi)者在線上下單后，可選擇到店自取或外賣送達(dá)，節(jié)省時(shí)間和精力。而消費(fèi)者在整個(gè)過(guò)程中的體驗(yàn)感受，也會(huì)間接影響對(duì)茶飲“味道”的評(píng)價(jià)。

因此，必須充分理解新式茶飲的零售屬性和非零售屬性，才能真正認(rèn)識(shí)新式茶飲的本質(zhì)，也才能在市場(chǎng)端建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)然，不論是什么屬性，最硬核的還是盈利邏輯。

05 盈利邏輯與單店核心價(jià)值

當(dāng)前新式茶飲行業(yè)主要有加盟和直營(yíng)兩種模式，其中加盟模式已成為主流。

以蜜雪冰城、古茗為代表的加盟品牌，總部收入并非直接來(lái)自終端消費(fèi)者，而是通過(guò)向加盟商銷售原材料、設(shè)備，以及收取服務(wù)費(fèi)實(shí)現(xiàn)。比如蜜雪冰城2024年來(lái)自商品和設(shè)備銷售的收入達(dá)242.1億元，占總收入的97.5%。只要單店盈利情況良好，門店網(wǎng)絡(luò)就能持續(xù)擴(kuò)張，總部營(yíng)收也會(huì)同步實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長(zhǎng)，因此這類品牌有強(qiáng)烈動(dòng)力且低風(fēng)險(xiǎn)地快速拓店。

以奈雪的茶、喜茶為代表的直營(yíng)品牌，門店運(yùn)營(yíng)的租金、人力、原材料成本均由總部承擔(dān)。在消費(fèi)環(huán)境波動(dòng)時(shí)，這種模式調(diào)整速度慢，容易陷入“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”的困境，盈利壓力更大。也正因此，越來(lái)越多直營(yíng)品牌開(kāi)始調(diào)整單店模式，逐步開(kāi)放加盟。

無(wú)論是加盟還是直營(yíng)，單店都是商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，只有單店能穩(wěn)定盈利，才能支撐后續(xù)的擴(kuò)張與發(fā)展。早期蜜雪冰城的門店多布局在三四線城市，最快一年就能收回投資，即便在一二線城市，投資回收期也僅需一年半，這種優(yōu)質(zhì)的單店盈利情況，是其快速拓店的根本保障。

表：不同城市等級(jí)的單店盈利數(shù)據(jù)

和傳統(tǒng)零售相比，新式茶飲的毛利率和凈利潤(rùn)水平較高，未來(lái)仍有一定降價(jià)空間；同時(shí)現(xiàn)制模式?jīng)Q定了產(chǎn)品周轉(zhuǎn)率快，資金沉淀壓力不大。

綜上所述，我們可以梳理出新式茶飲的盈利邏輯。首先，用零售的邏輯重塑單店模型，打造回本周期足夠短、前期投入足夠少的小而美“店型”。其次，以此店型吸引全社會(huì)的加盟商參與門店網(wǎng)絡(luò)的打造，每日產(chǎn)生的龐大GMV助力品牌運(yùn)營(yíng)方轉(zhuǎn)型為一家卓越的供應(yīng)鏈管理公司。最后，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理極致降本增效，反哺加盟門店，進(jìn)一步優(yōu)化單店模型，從而形成“增長(zhǎng)飛輪”。

由此可見(jiàn)，成也“店型”，敗也“店型”，從這個(gè)增長(zhǎng)飛輪里面，我們可以推導(dǎo)在新式茶飲賽道會(huì)有幾個(gè)必然的趨勢(shì)。

一是未來(lái)新式茶飲大品牌只有一種模式，就是加盟模式。

直營(yíng)模式雖然有更強(qiáng)的執(zhí)行力，但是其背負(fù)了高昂的租金和人力成本，長(zhǎng)期面臨盈利壓力，擴(kuò)張速度也很受限，復(fù)雜的門店運(yùn)營(yíng)也難以確?？偛糠螴PO的內(nèi)控規(guī)范。加盟模式因其在擴(kuò)張速度和資產(chǎn)效率上的優(yōu)勢(shì)，在中短期內(nèi)仍是市場(chǎng)絕對(duì)主流，是未來(lái)新式茶飲的最優(yōu)解。

二是門店三年投資回收期是行業(yè)周期的拐點(diǎn)。

當(dāng)門店平均月利潤(rùn)只有1萬(wàn)的時(shí)候，高線城市月收入不到9萬(wàn)，低線城市不到5萬(wàn)，整體投資回收期約為3年，是單店模型惡化的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，自此行業(yè)增速將大幅放緩甚至回落。

三是資本會(huì)促使更多品牌方吞并合并。

門店網(wǎng)絡(luò)的快速擴(kuò)張，勢(shì)必需要資本助力，很多品牌方也都有共同的資本股東。資本勢(shì)必也不會(huì)讓各家企業(yè)內(nèi)卷甚至內(nèi)斗，合并壯大會(huì)成為最優(yōu)解，正如零食量販賽道零食很忙以及趙一鳴，新式茶飲或許不久就能能到品牌強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的新聞，這既是資本反內(nèi)卷的訴求，也是行業(yè)的供給側(cè)改革。

經(jīng)歷過(guò)萬(wàn)店規(guī)模的野蠻生長(zhǎng)，新式茶飲行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)下半場(chǎng)，核心不再是新增多少家上市公司，而是回歸商業(yè)本質(zhì)：讓加盟商能賺錢，讓消費(fèi)者能滿意。資本只是行業(yè)發(fā)展的加速器，而非真正的壁壘。未來(lái)，誰(shuí)能在效率與體驗(yàn)之間找到最佳平衡點(diǎn)，誰(shuí)就能真正講好屬于自己的“一杯茶”的故事。

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