編者按：本文來自微信公眾號(hào) “窄播”，作者：肖超，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

更晚遭遇國(guó)內(nèi)實(shí)力企業(yè)的挑戰(zhàn)，也意味著更晚推進(jìn)本土化進(jìn)程。而本土化，才是消費(fèi)行業(yè)在成熟市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵。

2017年前后，肯德基、麥當(dāng)勞先后拆分中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)，引入中資投資集團(tuán)、出讓中國(guó)地區(qū)特許經(jīng)營(yíng)權(quán)；Uber也敗走中國(guó)市場(chǎng)，將業(yè)務(wù)出售給滴滴。

那時(shí)候，星巴克中國(guó)一枝獨(dú)秀，在外文商業(yè)媒體上掀起了一輪「While other US companies flee China, Starbucks doubles down」的討論。

時(shí)間來到2025年，據(jù)路透社等報(bào)道，星巴克也在接洽可能的中國(guó)地區(qū)合作伙伴、討論股權(quán)出售和特許經(jīng)營(yíng)協(xié)議，潛在的買方包括華潤(rùn)控股、KKR、方源資本、PAG等。

在全球超過80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過4萬家門店的星巴克，自2016年起就認(rèn)為中國(guó)將成為其最大的市場(chǎng)，并預(yù)計(jì)這一情形最早將于2025年實(shí)現(xiàn)。

據(jù)2024年Q4（按星巴克財(cái)季劃分為2025年Q1）數(shù)據(jù)，星巴克前兩大市場(chǎng)（美國(guó)，中國(guó)）門店數(shù)占全球門店總數(shù)的61%，其中美國(guó)門店17049家，營(yíng)收66.04億美元；中國(guó)門店7685家，營(yíng)收7.44億美元。

臨近2025，中國(guó)市場(chǎng)以近1/2于美國(guó)市場(chǎng)的門店數(shù)，只貢獻(xiàn)了美國(guó)市場(chǎng)近1/10的營(yíng)收。而在5年前，這個(gè)數(shù)據(jù)對(duì)比還是28%的門店、貢獻(xiàn)16%的營(yíng)收。與第一大市場(chǎng)的距離，實(shí)際上是越來越遠(yuǎn)。

星巴克中國(guó)遇到了困境。當(dāng)然也不只是星巴克中國(guó)遇到了困境。據(jù)BCG波士頓咨詢發(fā)布的2025年消費(fèi)行業(yè)預(yù)測(cè)，目前只有28%的跨國(guó)企業(yè)占據(jù)中國(guó)市場(chǎng)品類前五，10年前這個(gè)數(shù)字是33%。BCG認(rèn)為，國(guó)際快消品牌所感受到的業(yè)績(jī)壓力與增長(zhǎng)問題，與市場(chǎng)增長(zhǎng)放緩的關(guān)系有限，更多的是面臨中國(guó)實(shí)力企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。

也因此，BCG提出，2025年是跨國(guó)企業(yè)需要重新審視中國(guó)愿景和價(jià)值定位/競(jìng)爭(zhēng)力來源的時(shí)候。企業(yè)總部和中國(guó)管理層需要在這些重大問題上達(dá)成共識(shí)，才能找到合適的戰(zhàn)略變革撬板。

對(duì)于星巴克這類本就對(duì)本土化要求極高的食品飲料企業(yè)來說，更是如此。

01 自營(yíng)曾經(jīng)是信心的象征

自1999年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，星巴克中國(guó)在疫情前的這段時(shí)間，大致經(jīng)歷了3個(gè)發(fā)展階段，也是逐步深耕中國(guó)市場(chǎng)、將門店從特許經(jīng)營(yíng)收歸直營(yíng)的階段。

第一階段，市場(chǎng)摸索期，從1999年至2004年，復(fù)制此前進(jìn)入日本市場(chǎng)時(shí)同樣的模式，星巴克采用授權(quán)經(jīng)營(yíng)、特許經(jīng)營(yíng)的方式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

第二階段，經(jīng)營(yíng)鞏固期，從2005年至2011年，隨著外商投資限制放開，星巴克逐步回收中國(guó)大陸市場(chǎng)合資公司股權(quán)，并開啟了全面深耕中國(guó)市場(chǎng)策略。于2006 年、2007年、2011年，接管了華北、華南和華中地區(qū)的業(yè)務(wù)。

第三階段，快速發(fā)展期，從2012年至2018年，星巴克逐步加強(qiáng)與中國(guó)合作伙伴的聯(lián)系，中國(guó)市場(chǎng)的重要性日漸顯現(xiàn)，到2017年，星巴克回購(gòu)?fù)瓿山銣貐^(qū)的門店所有權(quán)，在大陸市場(chǎng)全面實(shí)現(xiàn)直營(yíng)。

虎嗅研究總監(jiān)李彤曾經(jīng)這樣總結(jié)過星巴克開拓新市場(chǎng)的三步走策略：第一步，在進(jìn)入一個(gè)陌生市場(chǎng)時(shí)，為控制風(fēng)險(xiǎn)、降低不確定性，用特許經(jīng)營(yíng)模式探路；第二步，初步站穩(wěn)腳根、獲得一定品牌認(rèn)知后，如果看好這一地區(qū)市場(chǎng)會(huì)，會(huì)將加盟店收歸為自營(yíng)店，將話語權(quán)全部收在手中準(zhǔn)備「打硬仗」；第三步，在目標(biāo)市場(chǎng)取得牢固地位，以泛美市場(chǎng)為標(biāo)桿，建立自營(yíng)、加盟門店數(shù)量各半的格局——自營(yíng)業(yè)務(wù)賺口碑、樹品牌，收特許加盟費(fèi)、賺商品銷售差價(jià)。

自營(yíng)模式意味著直面市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，用自營(yíng)的方式獲取牢固的市場(chǎng)地位，是星巴克的信心，也是野心。回頭來看，2017年至2018年時(shí)候的星巴克，正在處于其中國(guó)市場(chǎng)的巔峰期，擁有超過60%的市場(chǎng)份額，長(zhǎng)期保持星巴克各地區(qū)增速第一，幾乎看不到能打的對(duì)手（瑞幸要在2018年7月才獲得A輪融資，且早期發(fā)展存在爭(zhēng)議）。

也是出于這份單一市場(chǎng)單一巨頭的信心，星巴克于2018年第一次在中國(guó)召開了它的全球投資者交流大會(huì)，提出了在5年后的2022年財(cái)年將門店數(shù)量翻倍至6000家；這一數(shù)字在2022年順利實(shí)現(xiàn)后，2025年目標(biāo)提升至9000家。

即便眾所周知，加盟才是低成本擴(kuò)張最高效的方式，如麥當(dāng)勞與肯德基在中國(guó)市場(chǎng)加速向下沉市場(chǎng)的布局，也是自賣身后才開始的。

彼時(shí)，在一片大好的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)當(dāng)中，「沒有任何一家其他的西方消費(fèi)品牌在中國(guó)可以做到我們這樣，已經(jīng)擁有3100多家門店，還以每天一家新店的速度在增長(zhǎng)，并且錄得眾多打破公司歷史紀(jì)錄的銷售數(shù)字」，霍華德·舒爾茨這樣說道。在星巴克看來，「星巴克在中國(guó)的門店數(shù)量總有一天會(huì)超過美國(guó)」（2015年時(shí)，上海就已經(jīng)是星巴克在全球門店最多的城市）。

02 本土化在競(jìng)爭(zhēng)中的重要性

在前述關(guān)于「While other US companies flee China, Starbucks doubles down」的一系列討論中，在中國(guó)進(jìn)行更多的大規(guī)模投資、與政府層面保持友好關(guān)系、建立本土化的管理團(tuán)隊(duì)、為中國(guó)員工提供更高的福利水平、以及咖啡行業(yè)不同于快餐的體驗(yàn)及文化屬性等等因素，都被認(rèn)為是星巴克突出于其他外資品牌的可能因素之一。

然而站在當(dāng)下的角度再去看待這個(gè)問題，最本質(zhì)的不同或許在于，星巴克更晚遭遇了國(guó)內(nèi)實(shí)力企業(yè)的挑戰(zhàn)，這也意味著更晚推進(jìn)本土化進(jìn)程。而本土化，才是消費(fèi)行業(yè)在成熟市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵。

作為最早相信咖啡行業(yè)能夠在中國(guó)站穩(wěn)腳跟的國(guó)際品牌，星巴克在初入中國(guó)后經(jīng)歷了8年的虧損。舒爾茨在自傳《一路向前》中提到，在這個(gè)以茶聞名的國(guó)度里，公司內(nèi)外部都曾面臨過離開和放棄中國(guó)市場(chǎng)的巨大壓力。

長(zhǎng)期的堅(jiān)持和努力讓星巴克中國(guó)等來了消費(fèi)土壤和市場(chǎng)機(jī)遇，并取得了相當(dāng)杰出的成就。在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)，「成為中國(guó)星巴克」是國(guó)內(nèi)無數(shù)茶飲和咖啡創(chuàng)業(yè)者的最終目標(biāo)。

另一邊，身處2018年的市場(chǎng)環(huán)境，企業(yè)與個(gè)人也很難跳出歷史的局限：彼時(shí)星巴克認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵之一，在于順應(yīng)消費(fèi)升級(jí)趨勢(shì)，進(jìn)一步提升消費(fèi)體驗(yàn)，高端化是大勢(shì)所趨。伏筆也就此埋下。

相比于早就在快餐乃至餐飲市場(chǎng)面臨過各種國(guó)內(nèi)品牌競(jìng)爭(zhēng)的麥當(dāng)勞與肯德基，星巴克遇到瑞幸的時(shí)間，要推后太多了。據(jù)《金拱向東：麥當(dāng)勞在東亞》的描述，國(guó)內(nèi)本土的模仿者與麥當(dāng)勞在1992-1993年就爆發(fā)過「快餐大戰(zhàn)」了；在2017年前后麥當(dāng)勞與肯德基共同面臨的業(yè)績(jī)下滑與分拆困境，更多來自于餐飲行業(yè)的整體成熟、消費(fèi)者健康意識(shí)的增加和外賣的興起。

舉一個(gè)所謂本土化轉(zhuǎn)型的典型例子，在開創(chuàng)性產(chǎn)品生椰拿鐵誕生的2021年，瑞幸一年上新了113款新品；星巴克是30余款。同樣是2021年，肯德基已經(jīng)開始在門店內(nèi)上架熱干面，并且在后續(xù)牛肉粉、胡辣湯、小籠包的道路上一去不回頭了。

同樣的，麥當(dāng)勞進(jìn)入中國(guó)時(shí)，把兒童作為主要的消費(fèi)者群體（順應(yīng)計(jì)劃生育政策下孩子是家庭的核心，擁有餐廳選擇權(quán)）、提供生日聚會(huì)服務(wù)，肯德基于2003年推出現(xiàn)象級(jí)單品老北京雞肉卷，都是它們本土化策略中相當(dāng)成功的部分。

當(dāng)然，這并不意味著星巴克并沒有進(jìn)行過本地化嘗試。實(shí)際上，星巴克中國(guó)長(zhǎng)期任命本土管理團(tuán)隊(duì)，并且擁有部分獨(dú)立決策的充分授權(quán)。

只是說，作為跨國(guó)企業(yè)的在華運(yùn)營(yíng)部分，不論是供應(yīng)鏈搭建還是社會(huì)責(zé)任，都有眾多的高優(yōu)先級(jí)事項(xiàng)，在面對(duì)本土企業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，疊加決策效率和溝通成本的影響因素，國(guó)際品牌很難在競(jìng)爭(zhēng)中保持高度靈活性，也就更容易落于下風(fēng)。

03 困境中的戰(zhàn)略合作可能

仍然以產(chǎn)品創(chuàng)新為例，即便在高度強(qiáng)調(diào)中國(guó)區(qū)本土化運(yùn)營(yíng)的階段，舒爾茨2009年訪華時(shí)，據(jù)《界面新聞》的報(bào)道，在特供老板的菜單上，出現(xiàn)了花生摩卡星冰樂、黑芝麻抹茶星冰樂、冰鎮(zhèn)蘆薈東方美人茶等創(chuàng)意產(chǎn)品，給老板留下了一些些中國(guó)餐飲原料震撼。

這些雖然不是專為量產(chǎn)，其創(chuàng)新性仍然能讓人覺得有趣。但即便時(shí)間來到2025年，在星巴克的無咖啡星冰樂菜單上所呈現(xiàn)的還是：白桃星冰樂、抹茶星冰樂、奶油星冰樂、香草風(fēng)味星冰樂、巧克力風(fēng)味星冰樂、芒果西番蓮果茶星冰樂，仿佛停留在十幾年前的命名方式，且依然是令眾網(wǎng)友吐槽的高甜度。

危機(jī)和競(jìng)爭(zhēng)才能喚起不一樣的優(yōu)先級(jí)和行動(dòng)力。星巴克中國(guó)在2024年做出了諸多改變，如2024財(cái)年內(nèi)合計(jì)推出了78款新品（雖然數(shù)值仍然并不大，但比起2021年的自己，已經(jīng)是兩倍多），如設(shè)立了首席增長(zhǎng)官的新職位，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、推出新品，以年輕用戶為目標(biāo)客群，實(shí)現(xiàn)從研發(fā)、經(jīng)營(yíng)到營(yíng)銷的數(shù)字化。

但如今，星巴克中國(guó)所面臨的困境，已經(jīng)是普通消費(fèi)者也能感受到的程度。

從財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)來看，最直觀的一點(diǎn)是， 2024年自然年的一整年，星巴克中國(guó)的可比同店增速都為負(fù)增長(zhǎng)（-11%，-14%，-14%，-6%）；且雖然2024年末比2023年末多開了710家門店，但星巴克中國(guó)的年?duì)I收比2023年減少了超過2億美元。

再往前，在2023年末的全球消費(fèi)者與零售大會(huì)上，時(shí)任星巴克全球CEO納思瀚也曾提到，星巴克在華復(fù)蘇速度可能只有預(yù)期的一半。

也由于任期內(nèi)整體業(yè)績(jī)不佳，2024年8月，星巴克更換CEO，由被視為救火隊(duì)長(zhǎng)的前Chipotle董事長(zhǎng)兼CEO Brian Niccol繼任。（Chipotle是墨西哥連鎖餐飲品牌，餐飲行業(yè)內(nèi)全球市值排名第三，僅次于麥當(dāng)勞、星巴克。）

同時(shí)，據(jù)彭博報(bào)道，星巴克面臨來自激進(jìn)投資者Elliott Investment Management的壓力，后者希望星巴克承諾重新考慮其中國(guó)業(yè)務(wù)。無獨(dú)有偶，2016年百勝中國(guó)的拆分，也是百勝集團(tuán)（旗下?lián)碛锌系禄⒈貏倏偷绕放疲┦艿郊みM(jìn)投資者Corvex Management的壓力后進(jìn)行的。

彼時(shí)百勝中國(guó)首席執(zhí)行官潘偉奇稱，「百勝中國(guó)獨(dú)立上市后，最大的特點(diǎn)是獨(dú)立整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，能更好去定制符合中國(guó)消費(fèi)者的特色產(chǎn)品、菜單、服務(wù)，甚至裝潢」。數(shù)年過去，2024年百勝中國(guó)營(yíng)收再創(chuàng)新高，在餐飲寒冬中交出了營(yíng)收凈利雙增的亮眼成績(jī)單。

Brian Niccol在今年3月的星巴克股東大會(huì)上談及中國(guó)業(yè)務(wù)時(shí)提到，星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)面臨著一些挑戰(zhàn)，包括宏觀層面和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，但好消息是他相信團(tuán)隊(duì)正專注于自己需要學(xué)習(xí)和改變的事情。

「圍繞戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，星巴克對(duì)該怎么做有很多的討論。我們將繼續(xù)評(píng)估在中國(guó)增長(zhǎng)的最佳方式?！笲rian Niccol表示，「但是，這并不意味著星巴克不再致力于弄清楚如何扭轉(zhuǎn)中國(guó)業(yè)務(wù)局面，因?yàn)槲蚁嘈盼磥碛芯薮蟮臋C(jī)會(huì)?！?/p>

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