編者按：本文來自微信公眾號(hào) 一刻商業(yè)，作者：麥卡，編輯：以安，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

一封辭職信，讓娃哈哈的代際傳承困境，逐漸浮出水面。 在企業(yè)最脆弱的時(shí)期， “繼承者之戰(zhàn)”的故事開始在娃哈哈集團(tuán)內(nèi)外發(fā)酵。

7月18日，一則標(biāo)題為《致娃哈哈集團(tuán)全體員工的函》引起熱議。在信函上署名的人自稱是“宗馥莉”，表示決定辭去娃哈哈集團(tuán)副董事長(zhǎng)、總經(jīng)理職務(wù)，不再參與經(jīng)營(yíng)管理。

而其提交辭職信的主要原因是，“由于娃哈哈集團(tuán)部分股東就本人自宗慶后董事長(zhǎng)離世后，對(duì)娃哈哈經(jīng)營(yíng)管理的合理性提出質(zhì)疑，致使本人無法繼續(xù)履行管理職責(zé)。”

對(duì)此，娃哈哈集團(tuán)和宗馥莉本人尚未作出官方回應(yīng)，但據(jù)界面新聞報(bào)道，據(jù)多位知情人士消息，此事屬實(shí)。一位娃哈哈經(jīng)銷商負(fù)責(zé)人稱，“本來宗馥莉和娃哈哈集團(tuán)股東、高層一直在博弈和談判，主要是關(guān)于股權(quán)問題，我們知道這個(gè)事已經(jīng)一個(gè)多月了，現(xiàn)在（談判）沒談好?！?/p>

圖/ 網(wǎng)傳宗馥莉的辭職信

與辭去職務(wù)的消息相比，辭職信中重點(diǎn)透露的信息實(shí)則是，宗慶后去世已有5個(gè)月，但宗馥莉因股東干擾，還沒坐穩(wěn)位子，只能被迫請(qǐng)辭。

對(duì)于宗馥莉請(qǐng)辭的真實(shí)意圖，外界眾說紛紜：或許是為了爭(zhēng)取權(quán)利而以退為進(jìn)，也可能是受困于內(nèi)部纏斗而徹底放棄。

宗馥莉參與集團(tuán)管理的時(shí)間不短、野心不小，好戰(zhàn)好斗的特點(diǎn)，似乎決定了她不會(huì)輕易妥協(xié)。

自2004年畢業(yè)回國(guó)、下到娃哈哈一線歷練開始，宗馥莉就被宗慶后當(dāng)做接班人培養(yǎng)。2018年以來，宗馥莉一步步靠近集團(tuán)權(quán)力中心，手里掌握了不少核心資源。2024年初，宗馥莉在接受采訪時(shí)更是表達(dá)了決心，“下一個(gè)十年、二十年，我還是會(huì)堅(jiān)守在這里。”

但一山不容二虎，伺機(jī)阻撓的公司元老，態(tài)度難以捉摸的國(guó)資，讓沖突變得更為復(fù)雜。從父親手中接過董事長(zhǎng)的權(quán)杖并不容易，至少如今來看，宗馥莉與股東的博弈才剛剛開始。

接過權(quán)杖之前，宗馥莉還要與股東、元老掰手腕

自今年2月宗慶后逝世以后，宗馥莉作為唯一順位繼承人，自然而然被認(rèn)為是帶領(lǐng)娃哈哈走下去的下一任掌門人。但事實(shí)卻是，至今宗馥莉還未如愿接棒，站到舞臺(tái)中央。

從信函中可以看到，在過去一段時(shí)間，宗馥莉猝不及防地迎來了其他大股東的發(fā)難，導(dǎo)致其對(duì)娃哈哈的經(jīng)營(yíng)管理并不順暢。信函中提到了杭州市上城區(qū)人民政府和娃哈哈部分股東，事實(shí)上兩者才是娃哈哈集團(tuán)“最有權(quán)力的人”。

從娃哈哈集團(tuán)集團(tuán)的股權(quán)結(jié)構(gòu)可以看到，宗慶后并非娃哈哈的最大股東，宗馥莉完成繼承前者的股份后，也只是娃哈哈的第二大股東。

目前娃哈哈有三方股東，持股情況也比較復(fù)雜，其中，第一大股東為杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)有限公司（杭州上城區(qū)國(guó)資實(shí)控），持股46%；第二大股東為宗慶后（家族），持股29.4%；第三大股東為娃哈哈基層工會(huì)聯(lián)合委員會(huì)（職工持股會(huì)），持股24.6%。

圖/天眼查

結(jié)合宗馥莉在娃哈哈內(nèi)部的位置、接棒后的改革舉動(dòng)，可以解釋為何其他股東會(huì)伺機(jī)發(fā)難。

目前，宗馥莉已接手宗慶后名下20多家公司的法定代表人職務(wù)，包括杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司、浙江啟力投資有限公司、浙江真宗投資有限公司、杭州蕭山宏盛食品有限公司等。

但宗慶后持有的杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司的股份并非發(fā)生轉(zhuǎn)讓，宗馥莉并未直接持股娃哈哈集團(tuán)，職務(wù)也并未變動(dòng)。

對(duì)于宗馥莉而言，公司股權(quán)依據(jù)法理可以順利繼承，但董事長(zhǎng)的職務(wù)，需要根據(jù)公司章程選舉產(chǎn)生。宗馥莉想要成為娃哈哈真正意義上的掌舵者，還需要讓股東達(dá)成多數(shù)一致。

股東的心思卻值得玩味。國(guó)資的態(tài)度難以捉摸，但娃哈哈職工持股會(huì)——代表公司元老利益的基層工會(huì)，似乎也并沒有站在宗馥莉這一邊。

職工持股會(huì)持有股權(quán)的娃哈哈相關(guān)公司，與宗慶后直接持股的娃哈哈旗下公司高度重合，包括浙江啟力投資有限公司、浙江真宗投資有限公司、杭州蕭山順發(fā)食品包裝有限公司等。

不難發(fā)現(xiàn)，職工持股會(huì)在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，都與宗慶后的行動(dòng)高度一致，但不可否認(rèn)的是，即便在宗慶后時(shí)代，公司元老也可能各懷心思，作為二代的宗馥莉，在公司戰(zhàn)略決策上，主張較為激進(jìn)的變革，不同于宗慶后近幾年表現(xiàn)出的溫和中庸，很容易與元老之間產(chǎn)生矛盾。

過去數(shù)年，在宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，娃哈哈的內(nèi)部制度架構(gòu)和人事任命相對(duì)穩(wěn)定，近三年為數(shù)不多的大調(diào)整，是宗馥莉出任集團(tuán)副董事兼總經(jīng)理。

宗馥莉上位后進(jìn)行一系列的改革調(diào)整，明顯觸動(dòng)了股東利益。早在今年初，宗馥莉就曾主導(dǎo)職工代表大會(huì)的會(huì)議，對(duì)2024年娃哈哈的發(fā)展方向進(jìn)行規(guī)劃和部署，并將優(yōu)化管理制度、組織架構(gòu)。

從近期圍繞“宗馥莉侵占國(guó)有資產(chǎn)”內(nèi)容的舉報(bào)信可以看出，宗馥莉主張的改革，受到了股東的抵抗。

7月8日，一封名為《實(shí)錘舉報(bào)宏盛集團(tuán)總裁宗馥莉侵占娃哈哈集團(tuán)巨額國(guó)有資產(chǎn)》的帖子在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)被掛出。

舉報(bào)信中，自稱為“杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司前員工”的人，聲稱宗馥莉架空娃哈哈老臣、以宏盛系人員取代原管理層、通過宏勝集團(tuán)直接對(duì)外委托生產(chǎn)、和境外投資公司合資投建工廠、調(diào)整采購(gòu)路徑等情況，都是為了轉(zhuǎn)移資產(chǎn)。

前段時(shí)間，核心高管的職務(wù)調(diào)整，也暗示宗馥莉與股東在人事任命上的“角力”。據(jù)市界報(bào)道，今年5月，宗馥莉一口氣將三十多名中層領(lǐng)導(dǎo)，由正部級(jí)降為了副部，同時(shí)還引入了部分原宏勝集團(tuán)的管理人員。

一系列人事調(diào)整中，不少重要老臣也發(fā)生了變動(dòng)。據(jù)鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)報(bào)道，其中最引人注目的是三位元老：郭虹于2015年擔(dān)任杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事；蔣麗潔為娃哈哈集團(tuán)黨委書記，自2019年擔(dān)任杭州娃哈哈集團(tuán)有限公司董事；吳建林是娃哈哈集團(tuán)常務(wù)副總經(jīng)理，曾被媒體譽(yù)為娃哈哈四大老臣之一。

宗馥莉?qū)⒑陝俚墓芾砣藛T引入娃哈哈，則是將“嫡系”親信派過來，爭(zhēng)取集團(tuán)控制權(quán)的典型策略。

圖/宏勝集團(tuán)官網(wǎng)

宏勝集團(tuán)從2007年開始由宗馥莉獨(dú)立執(zhí)掌，以飲料為主業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈遍布全國(guó)，共有20個(gè)生產(chǎn)基地，40多家子公司及100多條生產(chǎn)線。宏勝集團(tuán)的最大股東是持股98%的恒楓貿(mào)易有限公司，后者由宗馥莉100%持股。

如果接下來宗馥莉的辭職信并未生效，那么未來很長(zhǎng)一段時(shí)間，圍繞國(guó)資、元老和新任接班人之間的博弈還將繼續(xù)下去。

宗馥莉抓緊搶籌碼，贏面有多大？

宗馥莉手中握有的籌碼已經(jīng)不少，但龐大的娃哈哈商業(yè)體系，容納了大量業(yè)務(wù)布局，宗馥莉想要真正掌握話語(yǔ)權(quán)，必須增強(qiáng)對(duì)集團(tuán)的影響力和控制力。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，宗慶后持股了多達(dá)128家企業(yè)，其中部分經(jīng)過退出變更后，由宗馥莉100%持股、成為法定代表人。目前宗馥莉名下關(guān)聯(lián)企業(yè)有170余家，其中160余家為存續(xù)狀態(tài)，擔(dān)任法定代表人的企業(yè)有37家，擔(dān)任股東的企業(yè)有15家。

宏勝集團(tuán)之外，娃哈哈旗下的不少重要公司，如今由宗馥莉握有實(shí)際控制權(quán)，包括杭州娃哈哈食品有限公司、杭州娃哈哈宏振投資有限公司、浙江啟力投資有限公司等，持股比例均在60%以上。

這些核心公司背后涉及的重要業(yè)務(wù)，為宗馥莉爭(zhēng)取到更多贏面。

圍繞娃哈哈食品，沒有太多公開信息，但其創(chuàng)建于1992年10月，幾乎是與娃哈哈集團(tuán)同時(shí)成立。宏振投資方面，其業(yè)務(wù)版圖，涉及文化、科技、創(chuàng)投以及酒業(yè)等行業(yè)，在下游掌控了包裝、印刷、營(yíng)銷、代工等相關(guān)產(chǎn)業(yè)，通過控制相關(guān)公司還布局了電商業(yè)務(wù)（包括跨境電商業(yè)務(wù)）。

啟力投資也是娃哈哈商業(yè)版圖中的核心公司，涵蓋了娃哈哈在全國(guó)多地的分公司，包括營(yíng)銷、包裝、代工等業(yè)務(wù)公司。

圖/娃哈哈官方微博

宗慶后名下的公司數(shù)量龐大，宗馥莉已經(jīng)在陸續(xù)接手，但還需要更多時(shí)間，與此同時(shí)，宗馥莉還要盡快掌控娃哈哈核心業(yè)務(wù)的生產(chǎn)和銷售鏈條。

此前的舉報(bào)信中提到，宗馥莉通過宏勝集團(tuán)轉(zhuǎn)移訂單、投建工廠、調(diào)整采購(gòu)路徑，如果情況屬實(shí)，很可能是宗馥莉以此方式擴(kuò)充或轉(zhuǎn)移生產(chǎn)條線、銷售渠道。

渠道方面，近期電商平臺(tái)上出現(xiàn)了名為“娃哈哈創(chuàng)意旗艦店”的店鋪，在天貓上約有13萬粉絲，月銷超三萬件。店鋪背后的經(jīng)營(yíng)主體是宏勝集團(tuán)控制的杭州恒意電子商務(wù)有限公司。

在宗馥莉爭(zhēng)取核心業(yè)務(wù)控制權(quán)的過程中，也不忘為接下來的正式接班積累“群眾基礎(chǔ)”。

今年初以來，宗馥莉頻繁進(jìn)行人事調(diào)整，是為了培養(yǎng)自己的隊(duì)伍。多次進(jìn)行員工薪酬和福利調(diào)整，例如此前在一封寫給銷售團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部信中提到，經(jīng)總部討論決定，自5月份起每個(gè)銷售人員工資上調(diào)150%等，是為了聚攏人心。

對(duì)于宗馥莉而言，除了過去跟著其在宏勝集團(tuán)創(chuàng)業(yè)、拼搏的員工和高管，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部的人才，是否認(rèn)可宗馥莉的領(lǐng)導(dǎo)，也是極其重要問題。

置身這場(chǎng)博弈，宗馥莉毫無疑問想要贏，但娃哈哈復(fù)雜的利益關(guān)系、龐大的商業(yè)版圖，都意味著其需要更多時(shí)間建立威信。

娃哈哈“積重難返”，宗馥莉短時(shí)間難以扭轉(zhuǎn)局面

圍繞宗馥莉的爭(zhēng)議，不僅來自公司控制權(quán)之爭(zhēng)，還來自大刀闊斧地改革，引發(fā)的一次次內(nèi)部地震。

宗馥莉謀劃的是全面深化的改革，產(chǎn)品、渠道、營(yíng)銷體系方面都有大動(dòng)作。產(chǎn)品方面，宗馥莉帶著娃哈哈趕赴高端化，瞄準(zhǔn)特殊渠道，開拓新市場(chǎng)；渠道方面，力推線下渠道重構(gòu)計(jì)劃，在今年3月組建終端鋪貨突擊項(xiàng)目組，加大線下冰柜的投放力度；營(yíng)銷方面，通過年輕化打法進(jìn)行品牌煥新。

為了提升戰(zhàn)斗力，宗馥莉提升銷售人員福利，也大力推進(jìn)經(jīng)銷商末位淘汰機(jī)制。但短時(shí)間內(nèi)，娃哈哈的年輕化營(yíng)銷、高端市場(chǎng)擴(kuò)張都未能取得明顯成效，被消費(fèi)者記住的，還是純凈水、AD鈣奶、營(yíng)養(yǎng)快線等傳統(tǒng)產(chǎn)品。

宗馥莉獨(dú)立操盤打造的飲料品牌KellyOne，近期推出的椰子牛乳、高鈣多維牛奶、復(fù)合果汁等其他新產(chǎn)品，都未能成為推動(dòng)娃哈哈銷量增長(zhǎng)的拳頭產(chǎn)品。

此番進(jìn)攻，也暴露了娃哈哈的內(nèi)部問題。隨著飲料市場(chǎng)的供需變化，娃哈哈一直依賴的聯(lián)銷體模式，難以快速響應(yīng)集團(tuán)決策、市場(chǎng)需求。此外，集團(tuán)對(duì)渠道以及經(jīng)銷商的控制力逐漸減弱，現(xiàn)有生產(chǎn)線的提質(zhì)增效也迫在眉睫。

例如，在近期加大營(yíng)銷、線下鋪推后，娃哈哈的產(chǎn)能卻拖了后腿。在頻繁缺貨的情況下，經(jīng)銷商很難完成集團(tuán)下達(dá)的目標(biāo)。據(jù)36氪報(bào)道，娃哈哈經(jīng)銷商李爭(zhēng)提到，過去是同期保增長(zhǎng)就行，今年考核變成同期100%增長(zhǎng)，這很“不現(xiàn)實(shí)”，并非不想賣，而是產(chǎn)能跟不上，常常處于缺貨狀態(tài)。

圖/宏勝集團(tuán)官網(wǎng)

改革的阻力不僅來自于內(nèi)部，也源于外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。或許是為了在娃哈哈動(dòng)蕩之際，抓緊搶占市場(chǎng)，農(nóng)夫山泉也展開了新一波攻勢(shì)。今年4月推出綠瓶裝、進(jìn)入純凈水賽道后，大打價(jià)格戰(zhàn)，部分渠道價(jià)格甚至下探到0.66元/瓶。

農(nóng)夫山泉還針對(duì)娃哈哈的競(jìng)品進(jìn)行渠道“動(dòng)員”，農(nóng)夫山泉有限公司遼北大區(qū)曾在6月發(fā)布“送娃回家”的政策，鼓勵(lì)員工將娃哈哈的專用水堆，替換成自家的。

而過去數(shù)月，對(duì)于農(nóng)夫山泉的價(jià)格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)，娃哈哈沒有靈活的火力進(jìn)行還擊。

在農(nóng)夫山泉大打價(jià)格戰(zhàn)時(shí)，娃哈哈甚至曾因缺貨出現(xiàn)漲價(jià)。據(jù)第一財(cái)經(jīng)報(bào)道，今年2月中旬，淘寶上一家銷售多種品牌飲用水的門店，5桶14.8升的娃哈哈純凈水售價(jià)為95元。到了3月26日，相同的產(chǎn)品售價(jià)已上升至120元，漲幅約25%。

改革需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)過程，不可能在短時(shí)間內(nèi)一蹴而就，除了圍繞行業(yè)形勢(shì)推進(jìn)業(yè)務(wù)體系的全面優(yōu)化，也需要對(duì)管理模式進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

宗馥莉正式接棒后，可能娃哈哈才能真正集中精力、刮骨療毒。與大多傳統(tǒng)企業(yè)的二代相同，相比于父親講人情、偏中庸的管理之道，宗馥莉更看重規(guī)章制度，更習(xí)慣現(xiàn)代化的管理方式。

宗慶后曾帶領(lǐng)娃哈哈實(shí)現(xiàn)了從0到1的積累，但也留下了不少遺留問題。宗馥莉正式掌舵后，面臨是集團(tuán)從1到100的發(fā)展階段遭遇的挑戰(zhàn)，從產(chǎn)業(yè)變革趨勢(shì)下不得不進(jìn)行的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，到公司走得更遠(yuǎn)后、擁抱資本市場(chǎng)的大動(dòng)作，都將考驗(yàn)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的冷靜果敢、智慧耐心。

娃哈哈如今的成功，不屬于宗馥莉。只有贏下當(dāng)下正在進(jìn)行的新一輪博弈，人們才將有機(jī)會(huì)看到這位“企二代”的真正實(shí)力。

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