編者按：本文來自微信公眾號 財經十一人（ID：lcaijingEleven），作者：鄭可書 劉以秦，編輯：劉以秦，創(chuàng)業(yè)邦經授權轉載。
2023年12月12日，深圳會展中心，亞馬遜全球開店跨境峰會在15000平米的9號館舉行，超過30名亞馬遜全球高管出席，上萬人參會，大部分是想了解平臺最新政策的賣家。會館門口人頭攢動，服務商們分發(fā)名片、招攬生意。亞馬遜每年面向中國賣家召開會議，這是歷年來規(guī)模最大的一次。
同日，會展中心的另一個展館，深圳進出口貿易博覽會正在舉辦，TikTok Shop在這里招商。高明沛（化名）坐在附近的休息室，他2018年起在亞馬遜開店，公司有100多人，主做數(shù)碼產品。他對亞馬遜峰會沒什么興趣，最近正和朋友研究TikTok的玩法。
“現(xiàn)在是TikTok紅利期?！?/strong>他告訴《財經十一人》，相當一部分亞馬遜賣家正在開辟TikTok渠道。另一位深圳賣家說，去年10月以來，他身邊TikTok賣家的發(fā)貨量大多翻了三四番。
這是行業(yè)變化的折射。主打低價、全托管模式的Temu、Shein、TikTok等中國出海平臺，在2023年迅速增長，成為無法忽視的存在。抱怨亞馬遜價高的用戶，以及苦于亞馬遜的嚴格規(guī)則、高額運營費用的中國賣家，有了新選擇。媒體使用諸如“兵臨城下”的標題，引用新平臺飛速增長的數(shù)據(jù)，說明這個老牌電商巨頭正遭受威脅。一位亞馬遜歐洲的員工，近來已經不在亞馬遜購物，轉而選擇Temu，因為足夠便宜。
但在亞馬遜公司內部，多位員工稱，他們并未感受到競爭氛圍。2023年11月，季報發(fā)布后的一次全員會上，高管們聊物流效率、巴以沖突；問答環(huán)節(jié)，員工提問“居家辦公的日子能否更靈活？”參會的亞馬遜員工回憶，全程無人提及新興的電商競爭對手。
在中國，緊迫感更強烈。全員大會的問答環(huán)節(jié)、峰會會后的高管群訪，員工和記者們提到來勢洶洶的新對手。亞馬遜中國高管們論調一致：“著迷于用戶，不著迷于競爭對手”。這是亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯定下的規(guī)則。
成立于1994年的亞馬遜最新市值1.6萬億美元，2023年市值排名全球第五。電商業(yè)務是亞馬遜的起點，也是核心。亞馬遜六項主要收入來源，除去AWS云服務，皆為電商或與電商直接相關，占總營收比例超過80%。
亞馬遜是中國電商平臺希望攻下的最大堡壘。根據(jù)中國海關數(shù)據(jù)，2023年1月-10月，歐洲出口額為3412億元，東南亞3512億元，而單單美國一個國家，就達4200億元。業(yè)內人士普遍認為，在東南亞能拿到明顯增長的訂單量，但若要賺錢、建立品牌，美國才是最有價值的市場。2022年，亞馬遜在美國的市場占有率約38%，是第二名沃爾瑪（Walmart）的六倍。
亞馬遜也是中國同行們學習的方向。飛輪理論、長期主義，這些由貝佐斯提出、亞馬遜堅持的準則，已成為中國不少創(chuàng)業(yè)者的信條。中國電商公司想在海外市場的激烈競爭中取勝，繞不開亞馬遜。
01亞馬遜的新對手
“廣告與定價是同一范疇的兩端——低價是最好的廣告”，亞馬遜曾受此啟發(fā)。而來自中國的挑戰(zhàn)者們，將這兩端同時做到極致。
曾經，亞馬遜幾乎是中國跨境電商從業(yè)者們唯一的選擇。它給中國賣家們帶來巨額財富，尤其在疫情網(wǎng)購紅利期，助力他們全款購置深圳上千萬元豪宅。賣家們視貝佐斯為財神。有人在咖啡館為他立像，前置白酒與香爐，供賣家們參拜。
現(xiàn)在，他們頻繁抱怨亞馬遜日趨嚴格的規(guī)則，日益復雜的操作，以及逐年上漲的運營成本。近年來，亞馬遜的運輸、倉儲費用不斷上調，站內廣告采用競價機制，越來越多的競爭者使得廣告費用水漲船高。一位賣家回憶，2016年，亞馬遜站內CPC（單次點擊費用）不到0.5美元，如今已經超過1.5美元，黑五大促期間高達2美元-3美元。據(jù)市場調研機構Marketplace Pulse，2016年以來，亞馬遜賣家向平臺支付費用占銷售額的百分比逐年增高，2022年首次超過 50%。
2021年持續(xù)三個月的“封店潮”，是矛盾的集中體現(xiàn)。當時亞馬遜整治“刷單”，強制關閉大批店鋪，凍結貨款與庫存。中國賣家們擅長的“技巧”，包括開設多個店鋪、炮制好評等，一但被系統(tǒng)監(jiān)測到，就是封店。提前備貨至海外倉的賣家遭遇重創(chuàng)，被無法回籠的貨款、持續(xù)產生的倉儲費用拖垮，有銷售額十幾億元的大賣家倒閉。曾經被全款買入的深圳豪宅，又被掛牌出售。
自此，尋找新的賣貨渠道、減少對亞馬遜的依賴，成為行業(yè)共識。當來自中國的跨境電商平臺崛起，依靠更低的價格、創(chuàng)新的運營模式吸引用戶與賣家，高明沛?zhèn)円部吹搅诵聶C會。
新對手們用“低價”向亞馬遜宣戰(zhàn)。自成立以來，亞馬遜即強調低價。2002年，亞馬遜員工曾花費6小時走訪連鎖書店，對比前100名暢銷書的價格，發(fā)現(xiàn)其中72本在亞馬遜更便宜、25本價格持平、3本在書店更便宜。他們隨后下調了這3本書的價格。
低價是貝佐斯“飛輪理論”的重要環(huán)節(jié)——更低的價格，引來更多的顧客、更高的銷量，進而帶來更多的賣家、更低價的產品。規(guī)?；?，亞馬遜能從固定成本（如服務器、物流中心）中獲取更多利潤。因此，亞馬遜建立比價系統(tǒng)，實時抓取同款商品價格，以確保自己是全網(wǎng)最低價。
美國零售巨頭沃爾瑪和開市客（Costco）采用類似邏輯。在沃爾瑪前CEO李·斯科特看來，廣告與定價是同一范疇的兩端——低價就是最好的廣告，所以沃爾瑪拿出部分營銷費用，用來降低價格。
但現(xiàn)在，他們的中國對手，將這兩端同時做到極致。Temu背靠母公司拼多多在國內主站的高額利潤，于兩端都出手闊綽，包攬Google、Meta等平臺廣告，花費1400萬美元（約合9600余萬元），購置“美國春晚”、職業(yè)橄欖球總決賽“超級碗”廣告，并為用戶推出大額補貼，比如在“黑五”期間發(fā)放單張100美元優(yōu)惠券。
他們同時更進一步，直接對接源頭工廠，去除中間商，把價格做到最低。Shein是典型的例子——花費近十年深入供應鏈，對供貨工廠進行數(shù)字化改造，創(chuàng)造服裝行業(yè)的“小單快返”模式，搭建能夠預測流行趨勢的系統(tǒng)，指導工廠先小批量生產幾十件，上架試款，銷售表現(xiàn)優(yōu)異再批量生產。一位Shein人士告訴《財經十一人》，公司分工非常細致，“抓取流行趨勢、抓取歷史訂單情況、推導流行元素”這一步驟，被拆分成幾個部分，各由專人負責。
這需要十足的耐心，慢慢改造、升級，以及給供應商留出充足利潤，逐漸建立信任，工廠才愿意持續(xù)配合。
Temu使用全托管模式，商家只需將貨物寄至Temu國內倉、申報供貨價格，后續(xù)運營、投放、定價都由Temu負責。Temu也對供應鏈進行改造。一位業(yè)內人士稱，Temu買手會指導工廠，諸如將產品的某零件替換成另一款，價格能做到更低。但工廠對此猶疑，因為產線一旦更改，很難再改回來。
至于TikTok，本身就是掌握10億日活的流量入口，不需要額外投放廣告。TikTok開啟閉環(huán)電商業(yè)務后，原本在TikTok打廣告、導流至亞馬遜下單的訂單，可以在TikTok內直接完成。據(jù)《財經十一人》了解，TikTok美國站的招商標準是，在亞馬遜上的年銷售額超過200萬美元。一位Temu賣家稱，他接到過TikTok的招商邀請，對方稱可以使用Temu的貨盤，但要求供貨價低于Temu。
有觀點認為，亞馬遜更擅長品牌類的高客單價產品，而中國平臺擅長低客單價產品，雙方是錯位競爭。一位在亞馬遜售賣低客單價家居用品的人士不認同，他告訴《財經十一人》，亞馬遜需要穩(wěn)定的流量，而只有復購高的低價日用品、家居品，才能帶來穩(wěn)定流量，如今這一部分流量正在被爭奪。
創(chuàng)立以來，亞馬遜從來不缺競爭對手。依靠日漸完善的自營物流體系、相對低的商品價格、足夠豐富的商品種類，它將曾經的競爭對手們巴諾書店、垂類電商平臺、沃爾瑪都甩在身后。許久未遇能平起平坐的對手，也因此亞馬遜在2023年9月遭到反壟斷起訴。
而在中國電商市場，亞馬遜已被阿里巴巴、京東擊敗，如今市場份額不足1%。去年7月，亞馬遜中國電商業(yè)務停運。人們談起這場失敗，將原因歸結為“水土不服”。
時隔二十年，亞馬遜再次與中國對手交鋒，這一次戰(zhàn)場在海外，尤其是美國，主客場角色互換，“水土不服”的變成中國平臺。目前，中國新秀的體量還無法比肩亞馬遜，但增長很快。據(jù)移動分析公司GWS的數(shù)據(jù)，2023年9月，亞馬遜移動端月活1.42億，較去年同期減少700萬，而Temu、Shein同期移動端月活分別從460萬增至8240萬、從1540萬增至2950萬。Temu、Shein、亞馬遜移動端用戶日平均時長分別為22分鐘、12分鐘、11分鐘。
新的競爭已經開始。
02 亞馬遜走出陰霾
亞馬遜的壓力不完全來自對手，還來自業(yè)績虧損。“降本增效”之后，亞馬遜2023年業(yè)績好轉。在2022年糟糕季度全員會上愁眉苦臉的高管們，終于在2023年三季度全員會上輕松地開起玩笑。
對于來勢洶洶的新對手，亞馬遜回應謹慎。
“亞馬遜希望賣家有創(chuàng)新的產品，而非同款產品低價競爭?！眮嗰R遜全球副總裁、亞馬遜全球開店亞太區(qū)執(zhí)行總裁戴竫斐說。
這或許是因為新對手的體量暫遠無法與其比肩。據(jù)亞馬遜財報，2023年前三季度，其線上店凈銷售額1613億美元；英國媒體稱，Shein 2025年的營收目標為585億美元；據(jù)《晚點LatePost》，Temu 2024年的GMV（商品交易總額）目標為300億美元。據(jù)包裹運輸咨詢公司ShipMatrix 2023年12月一篇文章中的數(shù)據(jù)，Temu、Shein平均每天在美國運送約100萬個包裹，而亞馬遜超過2000萬個。
但可以確定的是，中國對手已經引起亞馬遜的注意。2023年6月，據(jù)美國媒體報道，亞馬遜已將Temu從比價系統(tǒng)中移除，不再要求同款產品價格低于Temu。此外，一位亞馬遜人士告訴《財經十一人》，受Temu啟發(fā)，亞馬遜加大了工廠型賣家的培養(yǎng)、招募力度。
亞馬遜對新對手們從注意到重視，關鍵節(jié)點是2023年“黑五”，美國“黑五”相當于中國“雙十一”，一位在2023年去美國調研過的業(yè)內人士提到，當時亞馬遜已經發(fā)現(xiàn)消費者對大促的熱情在下滑，而同時，新平臺聲勢浩大，亞馬遜不得不開始重視起來。
2023年“黑五”，中國平臺們將優(yōu)惠周期拉長至26天乃至一個半月，亞馬遜也將活動時間從5天延至11天。這是亞馬遜第一次拉長周期。
亞馬遜同時調整了賣家側費用。2024年1月開始，亞馬遜將售價低于15美元的服裝產品傭金費率從17%降至5%；價格15美元-20美元服裝的傭金費率從17%降至10%。一位賣家感到意外，因為亞馬遜一般只會提高費用，不會主動降低。這被外界解讀為應對更低價格的中國平臺的策略。對此，亞馬遜中國高管們的回應依然是專注自身、“以用戶為中心”，為用戶提供更多低價選擇。
另一位亞馬遜中國人士透露，高管關注新競爭者，感受到競爭壓力且認為需要有所應對，應對方式是自我提升，“因為你無法改變競爭對手，唯一能做的就是改變自己”。
事實上，亞馬遜的壓力不完全來自對手。2021年，亞馬遜電商及相關業(yè)務增速開始放緩，線上店營收同比增速從2020年的40%跌至13%、第三方賣家服務營收同比增速從50%跌至28%。2022年，線上店營收同比降低1%，第三方賣家服務營收同比增速僅14%，原本同比增速近60%的廣告營收增速放緩至21%。
這一年，亞馬遜時隔7年，首次錄得凈虧損。2022年底，亞馬遜股價跌至84美元，較最高點縮水55%。一位2022年初入職的亞馬遜員工回憶，當時糟糕季度報發(fā)布后的全員大會上，高管們愁眉苦臉。
壓力之下，亞馬遜開始降本增效。多輪裁員自2023年初開始，不僅是音樂、人力資源、游戲等邊緣項目，云計算、廣告等利潤豐厚的部門也受波及，至今總裁員人數(shù)已經超過27000人。
另一方面是增加收入。亞馬遜持續(xù)拓寬流量渠道。去年，亞馬遜與Meta（旗下有Facabook、Instagram）、Snapchat達成合作，美國用戶不離開社交媒體App，即可通過亞馬遜完成購物。類比于國內，這相當于用戶可以在微博App內瀏覽廣告、并完成淘寶購物全流程，無須跳轉至淘寶App。
“第三方賣家服務”收入占亞馬遜總營收比重超過20%，亞馬遜同樣在此發(fā)力，推出更多賣家服務套餐來增收。去年，亞馬遜上線“Buy with prime”服務，賣家支付一定費用，即可在自建的獨立站中使用亞馬遜的倉儲、物流、支付、Prime會員等服務。物流上，亞馬遜推出“供應鏈整體解決方案”（Supply Chain by Amazon），類似物流領域的“全托管”：跨境運輸、清關、陸運、囤貨、補貨與尾程配送，都由亞馬遜負責，賣家可付費訂閱。
種種努力下，亞馬遜2023年業(yè)績好轉，前三季度凈利潤198億美元，為上市以來同期最高水平。亞馬遜CEO安迪·賈西 (Andy Jassy) 在三季度財報會上表示，業(yè)績表現(xiàn)不錯是因為零售業(yè)務的服務成本、交付速度都有改善。2023年一次大促期間，超過10萬件亞馬遜商品在用戶下單后四小時內送達。
上述亞馬遜員工說，2023年11月初的三季度全員大會上，高管們終于輕松起來，開起玩笑，用美國流行歌手泰勒·斯威夫特的歌詞串聯(lián)演講。
03 亞馬遜與中國平臺，人與機器的較量
亞馬遜和中國互聯(lián)網(wǎng)公司都強調數(shù)據(jù)、機器和系統(tǒng)。在亞馬遜，系統(tǒng)是核心，員工成為機器中的一個零件；在中國互聯(lián)網(wǎng)公司，系統(tǒng)為人服務，“老板是系統(tǒng)的Bug”。
剛剛走出陰霾的亞馬遜，在以美國為核心的海外市場，與中國對手相見。亞馬遜像冰冷的機器，中國電商公司更像火熱的人。
一位曾在阿里巴巴與亞馬遜工作的人士回憶，在阿里，每個季度都有誓師大會，團隊們聚集在酒店宴會廳，頭綁紅帶，依次上臺搖旗吶喊：“我們下個季度的目標是xx億！”眾人熱淚盈眶。
而在亞馬遜的員工大會上，老板們強調“Day 1”（每天都是創(chuàng)業(yè)的第一天）精神，但風格溫和，“像（蘋果CEO）庫克開發(fā)布會一樣娓娓道來”，同樣曾在這兩家公司工作的李清天（化名）回憶，在阿里，大促時敲鑼鼓、喊口號，他一開始不適應，待久了，看著大屏上的GMV數(shù)字不斷上漲，他也跟著激動。
“亞馬遜相信管理機制、系統(tǒng)和算法，中國公司人治色彩更濃?！?/strong>李清天說，亞馬遜使用算法、大數(shù)據(jù)做銷售預測，系統(tǒng)得出基準值后，人只需將系統(tǒng)未知信息（比如傳統(tǒng)節(jié)日、大促、限購）譯成數(shù)值輸入，得到最終值。若兩個數(shù)字偏差過大，負責人需向領導及相關合作方解釋。
阿里也有系統(tǒng)，但系統(tǒng)的話語權不斷變化。一位在阿里工作超過10年的人士稱，阿里的電商預測系統(tǒng)非常智能，囊括幾乎所有影響銷量的因素，包括支付、物流、到貨周期、流量分配、運營策略等。當外界出現(xiàn)新的影響因素，例如某類產品因與競爭對手搶份額，變成“主推”，或是某個商品突然變成“爆品”，就需要人在系統(tǒng)中標注，再反復驗證，得出新的結果。
李清天回憶，阿里的銷售預測，由小二與商家、內部合作團隊商討決定。比如某次大促，基于歷史數(shù)據(jù)的系統(tǒng)預測GMV是65億元，但公司目標是100億，中間35億的差額，由團隊領導協(xié)商分派，相關負責人主動領任務，剩下沒人領的幾個億直接指派。
前述阿里人士也提到，類似的情況經常出現(xiàn)，因為“系統(tǒng)是為老板服務的”，“老板是系統(tǒng)的Bug”。
Temu的母公司拼多多，同樣以人治為主，權力高度集中在核心高管手中，員工只需執(zhí)行，也少有無效的匯報、PPT。據(jù)《財經十一人》了解，拼多多內部，員工獲得的信息非常有限。同事之間以花名相稱，部門壁壘森嚴，員工無從得知自己所處部門之外的組織架構。自上而下的命令下達后，員工能被快速動員，展現(xiàn)出驚人的高效與戰(zhàn)斗力——自2023年9月上線以來，不到一年半的時間里，Temu已經進入近50個國家，并在多個地區(qū)排名下載量排行榜前列。
兩相比較，亞馬遜模式的優(yōu)勢在于機制健全、中長期效率高，中國大廠模式的優(yōu)勢在于快速響應、短期效率高。幾年前，同樣職位的員工，在亞馬遜可以管理幾百個供應商、幾萬個SKU（最小庫存單位），且加班少；在阿里只能管理不到百家供應商、幾千個SKU，還需要加班。近年來，這種情況有所改善。
這與亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯相關。他從小就對數(shù)字感興趣，在普林斯頓大學獲得計算機科學和電氣工程學位，就職于量化對沖基金。他依靠數(shù)據(jù)工作，也相信數(shù)據(jù)。他在1994年創(chuàng)辦亞馬遜，也是緣于他測算出的一個數(shù)據(jù)——互聯(lián)網(wǎng)年增長率達2300%（盡管后來這個數(shù)據(jù)被證明并不準確）。
無數(shù)個數(shù)據(jù)共同構成流程、系統(tǒng)與機器。貝佐斯相信，機器與系統(tǒng)更為高效、準確，而人與人的交流是低效的，這說明人們沒有以最佳方式協(xié)同工作。創(chuàng)立以來這三十年間，亞馬逐步搭建起龐大系統(tǒng)與復雜算法，并通過收購機器人公司、加注人工智能，管理150萬全職與兼職員工、200萬商家，是美國每年運輸快遞最多的公司。它同時幫助貝佐斯成為世界上最富有的人之一。
于是，在亞馬遜，系統(tǒng)能夠判定商家違規(guī)、下架封店，系統(tǒng)能夠管理工人、監(jiān)督司機，系統(tǒng)能夠充當客服、解決用戶的問題、自動回復申訴郵件。但系統(tǒng)并不完美，它無法百分百貼合現(xiàn)實，由此造成的偏差，不一定能被修正。
2021年，亞馬遜一位63歲的運輸司機收到一封自動發(fā)送的郵件，稱其被算法判定瀆職，遭到解雇——他被機器解雇了。事實上，影響他工作的是不可控因素，比如送貨的公寓樓被鎖住。事后他寫郵件申訴無果。
美國媒體援引亞馬遜前經理稱，亞馬遜知道將工作委托給機器會導致不利后果，但他們認為，只要司機可以輕易更換，信任算法比付錢調查系統(tǒng)誤判更便宜。亞馬遜回應稱，這不代表絕大多數(shù)司機的經歷，公司在技術和資源方面投入大量資金，幫助司機了解情況，以及調查所有的司機申訴。
人成為龐大機器中的一個零件。亞馬遜這種把人當機器的做法，長久被人詬病。人們將符合亞馬遜標準的優(yōu)秀員工稱作“Amabot”，也就是亞馬遜機器人（Amazon+Robot），意指人已經與系統(tǒng)融為一體。
04 亞馬遜的主場
在中國市場遇挫多年后，亞馬遜再次面對來自中國的競爭對手，只是戰(zhàn)場變成海外，尤其是美國。這是亞馬遜的主場，輪到中國公司面臨“水土不服”問題。
“Amabot”哲學幫助亞馬遜擊敗巴諾書店、eBay、沃爾瑪，還有美國市場之外的其他區(qū)域電商平臺，并讓它擁有足夠的資本，收購多家垂類電商網(wǎng)站，擴展版圖。
美國資深商業(yè)記者布拉德·斯通跟蹤報道亞馬遜多年，他寫作的《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》出版于2014年。書中寫道，亞馬遜財務部門下設“競爭情報部”，由資深高管帶隊，負責調查競爭對手。他們大量購買對手產品，檢測其產品質量和服務速度，并將數(shù)據(jù)提交給貝佐斯等高管帶隊的委員會，后者據(jù)此制定競爭策略。
亞馬遜的電商業(yè)務已經覆蓋一百多個國家。在全球市場，亞馬遜從來不缺對手，不缺競爭，也不缺勝利。這也是一些亞馬遜人士認為公司如今并不焦慮的原因之一。
但在中國，亞馬遜的哲學失效了。2016年，進入中國市場12年后，亞馬遜電商的市場份額已經不足1%，被淘寶天貓、京東遠遠甩在身后。
李清天曾在亞馬遜中國工作。他認為亞馬遜中國的本地化存在問題，一個典型例子是，早期網(wǎng)站頁面沿用海外設計，以黑白色調為主，不符合中國消費者的審美習慣；后期，亞馬遜學習中國對手，營銷設計風格靠近淘寶，與簡約風格的網(wǎng)站框架格格不入。
這一切被總結為“水土不服”?！八敛环钡谋澈笫峭度霙Q心不足。據(jù)布拉德·斯通《貝佐斯傳》，亞馬遜前國際業(yè)務核心高管皮亞森蒂尼曾稱，公司始終擔心，若在中國市場大舉投資，會被拖住，浪費大量資金?！拔覀儧]有足夠的膽量直面競爭，我們一直是個怯懦的跟隨者?！?/p>
多年后，亞馬遜再次面對來自中國的競爭對手，只是戰(zhàn)場變成了海外，尤其是美國。這是亞馬遜的主場，輪到中國公司面臨“水土不服”問題。
首先是管理制度。在硅谷，亞馬遜有“血汗工廠”的名號。與其他頭部科技公司相比，薪酬低、福利差、工作時間長，因為貝佐斯對福利持懷疑態(tài)度，擔心有人因貪圖享受留在公司?！扒趦€節(jié)約”甚至寫入了公司十四條領導力準則。但與中國同行的“996”相比，亞馬遜的風格已經算溫和。
2023年4月，美中經濟與安全評估委員會發(fā)布報告，指控Temu母公司拼多多員工“極端加班”、Shein廣州關聯(lián)工廠違反勞動規(guī)定。該委員會是美國政府通過國會授權設立的機構，其報告是這兩方決定美中政策的指南。
壓力的另一面是更高的效率。一位亞馬遜員工稱其對公司的唯一不滿是，立項速度太慢，兩周時間，亞馬遜連文件都沒定，中國大廠已經足夠跑出賽馬結果。
其次是用戶需求與產品設計。兩位行業(yè)人士稱，海外用戶偏好簡約風格，在意個人隱私，喜歡自己研究說明書，不喜歡與客服過多接觸，或是頻繁收到促銷信息；中國用戶則習慣與客服交流。因此，亞馬遜的詳情頁信息細致，客服入口很難找到。不過，將拼多多的多彩視覺風格、抽獎玩法移植到海外的Temu大獲成功，似乎能夠說明，在低價面前，產品設計并不重要。
在公司之外，美國的電商環(huán)境也與中國差異明顯。出海數(shù)字化咨詢公司睿啟數(shù)字創(chuàng)始人汪睿曾在美國生活多年，現(xiàn)在幫多家中國公司做出海咨詢，他發(fā)現(xiàn)，美國消費者重視品牌，因為本身收入足夠高，一個卡車司機年薪17萬美元，甚至超過不少中國公司高管的收入，他們愿意為品牌支付溢價。
此外，美國電商行業(yè)的另一大特點是流量分散。在中國，消費者大多會直接去電商平臺搜索相關商品，或是因內容“種草”。美國消費者會去谷歌、Meta、Twitter、Instagram、TikTok在內的幾乎所有平臺搜索產品購買渠道，他們也更愿意嘗試新渠道，因為傳統(tǒng)大平臺在許多美國消費者心中是“無惡不作的大資本”。
這意味著中國的新平臺們，能夠快速觸達消費者，但同時需要源源不斷在多個渠道長期花錢買量。
亞馬遜長期耕耘美國市場，目前亞馬遜站內流量商業(yè)化率超過50%，而新平臺們的流量基本來自站外。
應對競爭的方式也不相同。多位亞馬遜員工稱，公司強調用戶體驗，領導提問時也圍繞此展開。其中一位員工提到，亞馬遜不會因為競爭對手而加速推進特定項目。
而中國公司對待競爭，手段更加激烈。一位知情人士稱，阿里日常工作中，競對公司的名字經常出現(xiàn)。部分一線員工，把競對作為“工具”：行業(yè)小二（相當于商家運營）想推某款新品上架優(yōu)質坑位，老板反對，小二以“如果上不了，它會去競對平臺首發(fā)”為由爭辯，老板就會松口。還有小二“講故事”邀功：某款產品本要去競對平臺，但在其勸說下來到阿里首發(fā)。
早期，行業(yè)小二以GMV為主要考核指標，同時負責重點項目。有的小二品牌方出身，項目側重于新品牌入駐、老品牌新品首發(fā)；有的小二從競對平臺跳槽過來，重點項目是“刺探敵情”，比如某商家去年份額是阿里、競對各一半，那小二今年目標就是份額大于競對。
前述阿里人士確認了上述說法，并稱阿里關注競爭對手，只是不同時期、不同部門的競爭對手不同，有的盯著京東，有的盯著美團，還有的盯著拼多多。
對拼多多的狙擊是經典案例。據(jù)公開報道，2018年，拼多多控訴阿里強制品牌商家“二選一”。2020年3月，淘寶對拼多多員工執(zhí)行風控策略，后者無法領取聚劃算百億補貼；還有拼多多員工稱，阿里禁用拼多多小二全家的淘寶App，樓下依圖科技員工的IP也遭封禁。
2023年，京東提出低價戰(zhàn)略，上線類似于拼多多的“百億補貼”。一位京東員工稱其被拼多多屏蔽IP，無法瀏覽拼多多百億補貼商品信息。今年1月，京東采銷人員在直播間喊話，“請拼多多停止屏蔽，直接比價”。
多位行業(yè)人士提到，出海需要認真投入，要有戰(zhàn)略級的組織和耐心，“老板要all-in”，否則很難成功?！巴馄笕肴A，都是一點一點做消費者調查、廣告測試、產品測試、鋪渠道，才有可能成功?！币晃蛔稍児救耸糠Q。
05 亞馬遜的新挑戰(zhàn)
如何平衡用戶、商家與平臺，是所有平臺公司最核心、也最難解的問題?！帮w輪理論”是亞馬遜已被驗證的階段性答案，如今面對新的考驗。
作為守方，亞馬遜具有品牌心智、用戶滿意度等諸多優(yōu)勢。其中，花費二十多年積累、優(yōu)化而來的自營物流設施及供應鏈計算系統(tǒng)，是非常核心的一點。它讓亞馬遜能為用戶提供隔日乃至當日送達服務，而Temu、Shein、TikTok在美國市場的到貨時間普遍在一周及以上。
一位行業(yè)人士分析，TikTok Shop美國站招商時，之所以設置“亞馬遜年銷售額超過200萬美金”的門檻，就是為了借用亞馬遜物流，因為賣家已在亞馬遜海外倉提前備貨，直接從當?shù)貍}庫發(fā)出，到貨時間會更短。
“亞馬遜像一個巨大的生態(tài)系統(tǒng)”，多位接近亞馬遜的人士評價，不論是“小草”夫妻店，還是“參天大樹”年銷上億元的大賣，不同類型的賣家都能找到生存空間。只是，這幾年賣家增多，亞馬遜也在內卷，白手起家的故事越來越少，擁有運營經驗的人才可能成功?！艾F(xiàn)在能長出來的小草不是真正的小草，而是參天大樹播下的種子?！币晃恍袠I(yè)人士評價稱。
這與流量分配方式相關。兩位在阿里巴巴旗下B2C平臺速賣通和亞馬遜都開店的跨境賣家說，速賣通的自然流量很少，賣家只有砸錢燒“直通車”（阿里的一款廣告產品），商品才能排到前列；亞馬遜廣告費用也在上漲，且投放規(guī)則愈加復雜，甚至成為一門“學科”，但自然流量相對多，付費流量不僅看錢，也看技巧。至于Temu，同款產品流量分配主要看價格。一位給幾家跨境電商平臺供貨的工廠主說，亞馬遜上同一款產品、同一條鏈接，可能三五年一直權重很高、保持前列位置；這在其他平臺幾乎不可能。
因此，雖然多有抱怨，但亞馬遜仍是不少賣家的首選。一位多平臺賣家稱，這本質上還是因為亞馬遜用戶眾多，只要持續(xù)有訂單，賣家就愿意常駐。
而Temu、Shein、TikTok的全托管模式，更加適合工廠。一位賣家稱，現(xiàn)在Temu上，貿易商仍有生存空間，但隨著競爭者涌入，供貨價被越壓越低，貿易商最終總會被更有成本控制能力的工廠擠走。
某種程度上，面對來勢洶洶的中國對手，亞馬遜的挑戰(zhàn)與從前類似。其中一個是，如何留住中國賣家。亞馬遜離不開中國賣家。據(jù)亞馬遜數(shù)據(jù)，截至2022年11月，亞馬遜第三方賣家數(shù)量接近200萬。第三方電商資訊網(wǎng)站EcomCrew去年11月的數(shù)據(jù)顯示，超過63%的亞馬遜第三方賣家來自中國。據(jù)此估算，亞馬遜上的中國賣家數(shù)量超過126萬。
中國賣家曾給亞馬遜帶來麻煩——當中國低價商品涌入，美國賣家、亞馬遜自營零售部門都有不滿。一些中國商品也讓亞馬遜因知識版權、假冒偽劣等問題陷入訴訟。亞馬遜內部為此有過分歧，最終，亞馬遜的決定是“著迷用戶”（這也是亞馬遜十四條領導力準則中的第一條），用戶要什么，就給什么。他們把中國的低價商品保留下來，也因此留住用戶。
這又關乎亞馬遜面對的第二個挑戰(zhàn)：如何留住用戶。此前，亞馬遜給出的答案是：
豐富的品類（selection）
低價（low price）
便利（convenience）
只是如今，新的對手們在品類上不斷擴展，在低價上更加極致，消費降級的大背景讓部分消費者愿意為了低價舍棄便利性。低價是效率的證明，當效率已經被提到一定高度，再往上就是成本的急劇增長，如果要避開無止盡的低價競爭，就需要有更創(chuàng)新的產品和服務。
現(xiàn)在，亞馬遜不再是中國賣家唯一的選擇。中國賣家們很清楚，過去受制于亞馬遜，未來同樣會受制于新平臺，他們的新方向是做自己的品牌和獨立站，把消費者數(shù)據(jù)掌握在自己手里。亞馬遜已經看到這個趨勢，加大了對品牌出海的服務力度，賣家可以不在亞馬遜上賣貨，同時使用亞馬遜的相關服務，包括物流、配送、營銷工具等。
賣家和用戶流失之外，亞馬遜的壓力來自多方。2024年1月，法國數(shù)據(jù)保護監(jiān)管機構CNIL對亞馬遜法國倉庫業(yè)務處以3200萬歐元罰款，稱其設立一個“過度侵入性的”系統(tǒng)來跟蹤員工表現(xiàn)、收集員工數(shù)據(jù)，以衡量他們的工作效率和休息時間。亞馬遜稱CNIL的結論“與事實不符”，保留上訴權利。
此外，亞馬遜工人多次通過罷工表示抗議。2023年“黑五”期間，歐洲多地亞馬遜倉庫工人罷工，要求提高工資、改善工作條件。亞馬遜英國工人計劃于2024年1月25日在新的配送中心再次罷工。
2023年9月，美國聯(lián)邦貿易委員會和17個州的總檢察長起訴亞馬遜，稱其非法壟斷，阻止競爭對手和賣家降低價格，降低產品質量，向賣家收取過高費用，并阻止競爭對手與其公平競爭。
短期來看，亞馬遜能從密集的反壟斷調查中松一口氣，亞馬遜已經向美國聯(lián)邦貿易委員會表示，新平臺的快速崛起證明了亞馬遜沒有壟斷。但中國對手正持續(xù)對用戶、賣家、低價與多樣產品等飛輪的每個環(huán)節(jié)發(fā)起挑戰(zhàn)、瓜分流量。拼多多和抖音在四年時間里，挑戰(zhàn)了曾經電商巨頭阿里巴巴和京東，占據(jù)超過25%的中國電商市場份額。中國賣家已經告別了在亞馬遜上“躺著賺錢”的階段，亞馬遜也一樣。
對于亞馬遜而言，這是一場新的競爭，面對全新的對手、全新的運行模式；這也是一場舊的競爭，關乎所有平臺公司最核心、也是最難解的問題：如何平衡用戶、商家與平臺。
（為保護受訪者隱私，文中高明沛、李清天為化名。報道參考資料：[美]布拉德·斯通《貝佐斯傳》、[美]布拉德·斯通《一網(wǎng)打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》、[美] 杰夫·貝佐斯，[美]沃爾特·艾薩克森《長期主義》）
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