編者按：本文來自微信公眾號 松果財經(jīng)（ID：songguocaijing1），作者 ：Manjusaka，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
狄更斯在《雙城記》里寫下“這是最好的時代，這是最壞的時代”，詮釋了實體零售業(yè)當下的復雜性。
回首2023年，實體零售迎來了線下消費復蘇的紅利，但是不同實體零售業(yè)態(tài)間發(fā)展呈現(xiàn)不同局面。根據(jù)國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)，2023年1—11月份，按零售業(yè)態(tài)分，限額以上零售業(yè)單位中便利店、專業(yè)店、品牌專賣店、百貨店零售額同比分別增長7.4%、5.1%、4.5%、7.7%，而超市零售額同比下降0.5%。
呈現(xiàn)下滑之勢的業(yè)態(tài)自然不好過，而高增長的業(yè)態(tài)同樣面臨著“機遇中的挑戰(zhàn)”。
以便利店為例。一方面，在冷熱不均的市場中，便利店憑借小而美、小而精的獨特優(yōu)勢，以小切口帶動大消費，掀起了新一輪發(fā)展熱潮。
行業(yè)領(lǐng)跑者有著不錯的增長，品牌影響力日益提升。比如，美宜佳日均新開10店；羅森保持突進狀態(tài)，朝著2025年在中國實現(xiàn)萬店的目標前進。
同時，也有不少創(chuàng)新品牌通過各自的差異化優(yōu)勢成為后起之秀，比如逸刻和便利蜂。（逸刻是成立于2018年，將運營重點放在自研商品供給，填補便利店餐飲市場心智空白的創(chuàng)新品牌。逸刻以上海為起點向長三角地區(qū)逐漸滲透，如今核心業(yè)態(tài)實現(xiàn)整體盈利，正在開啟全國化擴張。便利蜂則是成立于2016年的新型便利店品牌，使用大數(shù)據(jù)和智能軟硬件，實現(xiàn)了用數(shù)據(jù)驅(qū)動運營，立足北京市場逐步走向全國。）
另一方面，便利店生意難做也是事實。新時代下傳統(tǒng)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的形式日益緊迫，行業(yè)進入全面競爭的新階段，對于品牌經(jīng)營能力的要求越來越高。
未來連鎖便利店的競爭優(yōu)勢從何而來？這是品牌們的“必答題”。
復蘇春風里，是否要搶跑新賽程？
線下消費復蘇的動能首先驅(qū)動了商品消費終端渠道的發(fā)展。
KPMG China在《2023年中國便利店發(fā)展報告》中指出，隨著各國和地區(qū)放寬新冠防疫限制，消費者出行機會增多，全球便利店市場得到明顯的復蘇；預計2023到2026年，全球便利店市場年復合增長率達9.3%，便利店數(shù)量持續(xù)快速增長。
圖源：KPMG China
從上述圖2.2不難看出，相對其他國家，中國大陸便利店盡管門店數(shù)已躍居第一，但是單店覆蓋人口率仍然較高，存在不小的提升空間。與此同時，持續(xù)上漲的銷售額也刺激行業(yè)加速擴張。
圖源：KPMG China
然而，對于擴張戰(zhàn)略，不同階段的品牌有不同的思考。
頭部品牌不可避免地有著“不進則退、慢進亦退”的緊迫感。因此，行業(yè)門店數(shù)第一的美宜佳繼續(xù)突飛猛進地拓店，門店數(shù)從2022年底的3萬家店一路暴增至近3.5萬家店，向著“10萬店”的戰(zhàn)略目標前進。
與此同時，羅森、全家和7-ELEVEN三家頭部外資品牌也在加速從高線城市向下沉的步伐。通過與本土品牌合作，羅森計劃到2025年，羅森將使中國門店總數(shù)比現(xiàn)在增加七成，達到1萬家。
當然，有擴張重速度的，就有更側(cè)重質(zhì)量的。相對于萬店品牌強化規(guī)模效應，作為創(chuàng)新者闖入便利店市場的逸刻，采取了有節(jié)制的擴張策略。
從2019年在上海開出首家便利店起，逸刻沒有像大部分新品牌一樣急于“跑馬圈地”，而是專注于打磨細節(jié)，尤其是聚焦于白領(lǐng)群體的需求，在供應鏈、FF商品等方面下苦功夫，打造差異化的產(chǎn)品優(yōu)勢。于擴張之前，先于2023年核心業(yè)態(tài)實現(xiàn)了整體盈利。至此，逸刻才決定在今年底全面開放加盟。
逸刻位于上海圖書館東館的門店
新老玩家間不同的抉擇，展示出便利店行業(yè)整體正在進入業(yè)態(tài)迭代期。有品牌認為規(guī)模效應是最大護城河，也有品牌認為基本功才是決勝要素。不同打法和策略的碰撞中，不難看見行業(yè)加劇的競爭。
這是基于當下便利店行業(yè)的特殊現(xiàn)狀：一來，盡管行業(yè)規(guī)模持續(xù)增長，但是利潤端卻呈現(xiàn)下滑趨勢。《2023年中國便利店發(fā)展報告》顯示，在2019年至2022年之間，中國的便利店門店數(shù)量從13.2萬家增長至30萬家，平均單店日營收則從5297元下滑到了4794元。
圖源：KPMG China《2023年中國便利店發(fā)展報告》
二來，便利店行業(yè)迎來了更多競爭者，急需一條破局之路。
“便利但不便宜?！痹趯嵉卣{(diào)研中，不少便利店經(jīng)營者告訴松果財經(jīng)，隨著生鮮電商、即時零售、直播帶貨等業(yè)態(tài)興起，還有折扣店的發(fā)展，傳統(tǒng)實體零售不可避免地被分流?！皩懽謽巧倘﹂T店尚能維持，但街邊店、社區(qū)店在社區(qū)商業(yè)競爭中處于價格劣勢，面臨很大的競爭壓力?！?/p>
行業(yè)毫無疑問地開啟了新賽程，過往的成功路徑很難延續(xù)。那么，如何破局？
零售數(shù)字化，從效率和成本突圍
2023年保持向上之勢的品牌，紛紛從技術(shù)趨勢或者商品趨勢出發(fā)，尋找自己的創(chuàng)新之錨。
在融合新技術(shù)方面，數(shù)字化程度是便利店未來獲勝的關(guān)鍵已成為行業(yè)共識，越來越多品牌擁抱數(shù)字化、智能化浪潮，重塑自身商業(yè)模式。
對此，7-Eleven中國董事長總經(jīng)理嚴茜表示，數(shù)字化技術(shù)的進步，是便利店未來發(fā)展的一個不可或缺的助力，以貫徹基本來迎接數(shù)字化挑戰(zhàn)，才能真正擁抱數(shù)字化。
值得一提的是，新興品牌在數(shù)字化方面態(tài)度更為熱烈、敏銳。比如，便利蜂從創(chuàng)業(yè)開始，就強調(diào)系統(tǒng)對前端門店、員工以及后端供應鏈的精準調(diào)控。
如今，便利蜂幾乎所有的決策都由數(shù)據(jù)和算法確定，再由員工執(zhí)行。這種高度數(shù)字化的運營模式將便利店在零售業(yè)中“本地化+即時”的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，有助于整體運營效率的提升和成本管控。
當然，任何技術(shù)都只有基于深度的行業(yè)knowhow，才能成為品牌發(fā)展的動力。便利蜂成于技術(shù)認知，也在過度的技術(shù)重視中受挫折。從2020年突破2000家門店，到2023年關(guān)店超過1000家，便利蜂伴隨無人零售的“狂飆”已經(jīng)告一段落。從去年“冬眠計劃”到今年下半年正式向外部加盟商開放店鋪資源，便利蜂為行業(yè)帶來了更多思考。
提供24小時數(shù)字化服務(wù)的便利蜂
除了數(shù)字化對運營體系的改造，品牌仍要重視對基于“人”的管理細節(jié)的打磨，管理體系同樣是效率和成本改善的重要手段。比如，西安唐久提出了5S管理體系，包括1S整理、2S整頓、3S清掃、4S清潔、5S素養(yǎng)。從收銀紙、關(guān)東煮紙碗等12000條改善案例中，總結(jié)出便利店杜絕浪費、降低成本、提高效率的方法。
那么，數(shù)字化技術(shù)如何與管理經(jīng)驗結(jié)合，更好地賦能企業(yè)發(fā)展呢？
目前來看，數(shù)字化技術(shù)主要在兩個方面發(fā)揮作用：
一是打破傳統(tǒng)供應鏈的模式，實現(xiàn)全鏈路數(shù)字化管理。
國金證券認為，中國便利店競爭核心將從位置、門店數(shù)量向經(jīng)營質(zhì)量、供應體系轉(zhuǎn)變，品牌必須走標準化、規(guī)?；肪€。
以逸刻為例，逸刻實現(xiàn)核心業(yè)態(tài)整體盈利的背后，就是基于數(shù)字化運營，打通了全領(lǐng)域、全品類、全時段的新零售運營模式。據(jù)悉，逸刻打造的自有商品的供應鏈能力、大數(shù)據(jù)、SOP操作經(jīng)驗，可以應時而變迭代升級門店模塊，確保品質(zhì)穩(wěn)定且高于一般門店水準。
二是實現(xiàn)線上線下立體化運營，重構(gòu)與消費者的鏈接，增強到店消費的獲得感。
“私域”早已不再是什么新鮮概念，近年來品牌紛紛致力于轉(zhuǎn)化“留量”。據(jù)KPMG China統(tǒng)計，已有超80%便利店企業(yè)搭建會員體系，借用會員體系轉(zhuǎn)化使得銷售占比及會員客單價穩(wěn)步提升。
圖源：KPMG China
無論如何，零售的模式和技術(shù)迭代始終圍繞成本、效率和消費者。便利店數(shù)字化轉(zhuǎn)型駛?cè)搿吧钏畢^(qū)”的標志，就是能夠精準洞察消費需求，并具有強大的執(zhí)行能力。
聚焦FF區(qū)商品，實現(xiàn)功能性與情感性的并聯(lián)
如果把數(shù)字化轉(zhuǎn)型視為這一輪業(yè)態(tài)迭代的起點，那么數(shù)字技術(shù)對商品維度的重塑，就是便利店品牌構(gòu)建價值壁壘的核心環(huán)節(jié)。
零售渠道型品牌的價值來源于消費者對于商品和服務(wù)的需求。
針對便利店的消費群體，國金證券指出，便利店消費客群的主要需求就包括高頻剛需的餐飲需求。此外，商務(wù)部也提出建設(shè)“一刻鐘便民生活圈”，其中就包括發(fā)展便利店、早餐店“一店一早”。
因此，“食”，是便利店商品競爭的關(guān)鍵，以食品為核心的增長戰(zhàn)略也成為行業(yè)另一個共識。
有意思的是，大部分品牌都把重心放在了FF區(qū)的“現(xiàn)場制售商品”上。這種變化也反映在便利店引入快餐食品的比例增長中。
圖源：中國連鎖經(jīng)營協(xié)會
汪曾祺說：“四方食事，不過一碗人間煙火?！?strong>熱食帶給消費者的不僅是功能屬性，更是一種情感需求。在快節(jié)奏的城市生活中，“吃一頓熱飯”變成一件非?！吧莩蕖钡氖虑椤?/p>
同時，也有相當一部分人既沒時間自己做，也不愿意餐餐點外賣。根據(jù)餓了么《2023正餐經(jīng)營紅寶書》，在研究“當前平臺用戶下單、復購的阻礙”時，餓了么指出，正餐品類需求高，但是線上化程度低。
圖源：《2023正餐經(jīng)營紅寶書》
消費者行為催生新趨勢破土而出。針對消費者需求，便利店品牌紛紛發(fā)力“FF區(qū)”，搶抓高頻剛需的餐飲需求。
那么，如何塑造差異化的競爭優(yōu)勢？
第一，打磨標準化能力，提升FF日配供應的品質(zhì)。
日前，7-Eleven表示要消除FF日配供應的地區(qū)差異。對此，嚴茜表示：“我們將充分發(fā)揮集團在供應鏈、商品研發(fā)上的差異化優(yōu)勢，一方面不斷強化供應鏈，另一方面不斷提升FF日配為核心的商品品質(zhì)，同時繼續(xù)擴大各種品類?！?/p>
第二，按時段劃分消費者用餐需求，以及解決消費者早餐難題。
今年5月，全家將一天劃分為早餐、午餐、下午茶、晚餐和宵夜五個不同時段，開啟了“一日五餐”策略。7月，全家又在新一代門店中專門增設(shè)了一組雙開門的7層預制菜冷柜。
此外，也有不少便利店搶抓上班族吃好早餐的需求。隨著城市升級，早餐攤越來越少，北京、上海等城市紛紛推出早餐工程這一便民工程。逸刻、便利蜂等新興品牌就重點發(fā)力解決消費者的早餐需求。比如逸刻通過打造超過50個上海早餐工程示范點，在門店和流動餐車分別推出超過130款和70款中西式健康早餐，尤其是推出特色的門店現(xiàn)制煎餅果子和手抓餅等，填補了便利店早餐空白。
圖源：逸刻
第三，不斷加碼自研商品，實現(xiàn)季節(jié)性差異化。
日前，逸刻專門推出了燙撈鍋、真·紅燒牛肉方便面、芝士系列等秋冬商品。此外，逸刻還上線了暖柜熱飲，溫度一般保持在50℃到55℃之間，種類包括咖啡、豆乳、茶飲、果飲等，為消費者提供更多選項。
總之，便利店未來商品趨勢非常清晰：以“鮮食”為核心，發(fā)力“標準化”和“多元化”。嚴格來說，品牌在商品競爭的維度上并沒有什么新東西。但是正如帕斯卡爾在《思想錄》中所說：“但愿人們不要說，我并沒有說出什么新東西，題材的處理就是新的。在人們打網(wǎng)球的時候，雙方打的是同一個球，但總有一個人打得更好?！?/p>
越是“舊事物，新組合”，越能看出一個品牌的執(zhí)行力和戰(zhàn)略魄力。比如，逸刻為了門店里的鮮食和FF區(qū)空間，投建了日產(chǎn)能為15萬份冷餐膳食、50噸中央廚房產(chǎn)品的大型“中央廚房+鮮食”工廠。
未來，便利店品牌保持競爭力的最佳途徑，就是圍繞商品供應鏈、管理和服務(wù)等基本要素，持續(xù)創(chuàng)新、打磨內(nèi)功，不斷向消費者傳遞溫暖。誰能多邁出一小步，就能突出一大步。
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