編者按：本文來(lái)自遠(yuǎn)望資本iVision（ID：iVisionVC），作者程浩，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載，封面圖來(lái)自圖蟲(chóng)。

最近幾年To C創(chuàng)業(yè)紅利消失，很多人開(kāi)始關(guān)注To B，特別很多從業(yè)者是從互聯(lián)網(wǎng)的C端業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)去做To B。在這里我總結(jié)出，做To B業(yè)務(wù)最易犯的9類致命錯(cuò)誤，希望能讓大家在創(chuàng)業(yè)的路上少走彎路。

一

To B產(chǎn)品賣出只是開(kāi)始，售后服務(wù)≠客戶成功

第一類想強(qiáng)調(diào)的錯(cuò)誤是，To B獲客不易，企業(yè)決不能以做To C業(yè)務(wù)那樣簡(jiǎn)單的售后服務(wù)形態(tài)，來(lái)處理To B業(yè)務(wù)。

To C業(yè)務(wù)是把東西賣出去了，消費(fèi)者收到貨?；蛘甙袮PP上傳到應(yīng)用市場(chǎng)，用戶下載安裝后使用，就完成了價(jià)值交付。

但對(duì)To B來(lái)講則不然，賣出去產(chǎn)品僅僅是一系列工作的開(kāi)始。要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品價(jià)值，還有漫長(zhǎng)的過(guò)程。首先你得把實(shí)施交付做好。有時(shí)候因?yàn)榭蛻舻恼J(rèn)知有限或者IT水平有限，你還得手把手的教會(huì)對(duì)方怎么用。對(duì)于SaaS類產(chǎn)品，如果產(chǎn)品沒(méi)有使用，明年就一定不會(huì)有續(xù)費(fèi)和留存。大家知道B端獲客周期長(zhǎng)，獲客成本高。能否維護(hù)好客戶關(guān)系，讓客戶在下一年繼續(xù)訂閱產(chǎn)品，是企業(yè)發(fā)展成敗的關(guān)鍵。

所以為了能夠讓客戶續(xù)費(fèi)，除了專業(yè)的交付服務(wù)，基本有一定規(guī)模的To B公司，還會(huì)有一個(gè)部門叫客戶成功。這個(gè)部門就是要針對(duì)客戶留存，展開(kāi)維護(hù)工作。

比如產(chǎn)品售出后，作為客戶成功部門，我一定會(huì)觀察用戶到底有沒(méi)有使用產(chǎn)品，記錄每天、每周、每月用了多少次。如果我發(fā)現(xiàn)客戶平常每天登錄5次，最近3天僅登錄了1次。那客戶成功部門立刻就會(huì)去了解客戶發(fā)生了什么：

• 是不是遇到了一些挑戰(zhàn)？

• 我們的產(chǎn)品是不是易用性做的不夠？

• 還是你們公司業(yè)務(wù)有了一些新變化？

客戶成功部門必須要第一時(shí)間殺過(guò)去，要make sure客戶把產(chǎn)品用起來(lái)。不管是提供咨詢、服務(wù)，還是需要提供培訓(xùn)，必須要確?？蛻舫掷m(xù)使用產(chǎn)品。

所以與To C完全不同，客戶成功絕不是售后服務(wù)這么簡(jiǎn)單的事兒。對(duì)于To C端，售后服務(wù)就是退換貨，如果用戶卸載了你的APP，老實(shí)說(shuō)你也沒(méi)有太好的補(bǔ)救辦法。只要消費(fèi)者不到淘寶投訴、不到應(yīng)用市場(chǎng)給產(chǎn)品差評(píng)，這個(gè)就OK了。

但對(duì)于To B產(chǎn)品尤其是SaaS類產(chǎn)品，都非常依賴于recurring revenue，就是客戶留存帶來(lái)的持續(xù)性收入，例如客戶按年或季度付費(fèi)。所以To B對(duì)于留存的重視程度，遠(yuǎn)比To C要高很多，要做的工作也重很多。

打一個(gè)類比來(lái)說(shuō)，對(duì)于SaaS類產(chǎn)品收入的重要性，相當(dāng)于一個(gè)APP的DAU的重要性，也等同于一個(gè)電商的GMV重要性。你的客戶續(xù)費(fèi)率高，收入留存好，說(shuō)明你的產(chǎn)品做得好，產(chǎn)品有粘性，產(chǎn)品的遷移成本高，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打不進(jìn)來(lái)。

一句話，能否留住客戶是衡量SaaS類公司能否持續(xù)做大的關(guān)鍵指標(biāo)。

二

難獲真實(shí)需求，主觀臆想易犯低級(jí)錯(cuò)誤

第二類想強(qiáng)調(diào)的錯(cuò)誤是，以To C心態(tài)做To B，往往會(huì)主觀臆想用戶的需求，這個(gè)錯(cuò)誤更可怕。因?yàn)門o C創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)情況下自己就是核心用戶。所以在定義用戶需求中，不會(huì)犯特別低級(jí)的錯(cuò)誤，例如我當(dāng)年做迅雷，我自己就是核心下載用戶。但對(duì)于To B來(lái)講，大多數(shù)情況下創(chuàng)業(yè)者自己不是核心用戶，你滿足的是別人的需求，所以你對(duì)需求的把握天然就要遠(yuǎn)很多。

而且在To B業(yè)務(wù)流程里面，有些感覺(jué)反常的地方，其實(shí)還有他自身的合理性。因?yàn)門o B業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)經(jīng)常是在工作場(chǎng)合的一個(gè)特定場(chǎng)景下產(chǎn)生的。這時(shí)候也很難通過(guò)傳統(tǒng)的調(diào)研、觀察的方法去獲取。所以做To B業(yè)務(wù)，一定要在需求探索和客戶訪談中多花幾倍的精力，詳細(xì)了解對(duì)方到底要什么，以及什么是最剛需的。否則你做出來(lái)的產(chǎn)品可能只是“你覺(jué)得”對(duì)方需要的。除此之外，To B還復(fù)雜在，To B客戶的決策者和使用者還經(jīng)常不是一類人。

三

決策人與使用人不同，難以兩頭討好

To C往往購(gòu)買者和使用者是同一人，做To B一定要區(qū)分客戶的決策者和使用者。

因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)軟件，他的決策人跟使用人往往不是同一撥人。決策人通常是這項(xiàng)業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人或者公司老板，使用人通常是他的下屬。當(dāng)然決策人也不是完全不用，可他用軟件的頻率肯定會(huì)比較低。例如一周看個(gè)報(bào)表，一個(gè)月看看進(jìn)展。

所以如果你只搞定了部門負(fù)責(zé)人或老板是不行的。雖然老板是決策買單的人，但如果老板發(fā)現(xiàn)我下面的人根本用不起來(lái)，他以后絕不會(huì)續(xù)費(fèi)。

因此這兩撥人都要搞定，既要讓老板買單肯定你產(chǎn)品的價(jià)值，又要讓下面的人真正使用起來(lái)，讓產(chǎn)品在客戶的企業(yè)里創(chuàng)造價(jià)值。這就凸顯了前面提及的客戶成功部門的重要性。

還需要注意，決策人和使用人有時(shí)候利益是沖突的。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，比如說(shuō)釘釘。釘釘跟微信最主要的一個(gè)功能區(qū)別，就是聊天中的【已讀】。在釘釘上，老板在群里發(fā)的信息，他是知道誰(shuí)看誰(shuí)沒(méi)看的。如果你是老板，你肯定需要這個(gè)功能；但如果去問(wèn)員工，員工肯定不想要這種被監(jiān)視的感覺(jué)。

還記得釘釘惹惱小學(xué)生被怒刷差評(píng)嗎，也是典型決策人和使用人的沖突。所以對(duì)于To B端的產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)到底該偏向哪頭，這是個(gè)比較有意思的權(quán)衡。

四

缺乏耐心，To B創(chuàng)業(yè)注定周期長(zhǎng)

做To C產(chǎn)品，有爆發(fā)性增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。舉個(gè)最簡(jiǎn)單例子：滴滴打車僅用3年就沖上了100億美元市值。在大家驚嘆之余，這個(gè)記錄隨后又被拼多多打破了。拼多多是3年就干到了300億美元，而且現(xiàn)在不足5年時(shí)間，市值已超1000億美元。

這種速度，只有在To C領(lǐng)域才能發(fā)生，在To B里面是不可能的（當(dāng)然有特殊，后面講）。To B都是線性增長(zhǎng)的。假若我今年做到了3000萬(wàn)收入，明年做5000萬(wàn)，后年做8000萬(wàn)，每年增長(zhǎng)百分之幾十，就已經(jīng)是很不錯(cuò)的To B企業(yè)了。

原因也很簡(jiǎn)單：首先，如上已提及，企業(yè)的真實(shí)需求的獲取，To B就要長(zhǎng)一些，那自然研發(fā)速度也就跟著慢下來(lái)；到了采購(gòu)階段，To B用戶決策流程也會(huì)偏長(zhǎng)，導(dǎo)致你的獲客周期就會(huì)比較長(zhǎng)；通常客單價(jià)越高的產(chǎn)品，客戶決策周期越長(zhǎng)；到了交付產(chǎn)品的時(shí)候，To B還有一個(gè)實(shí)施周期的問(wèn)題。

所以To B的創(chuàng)業(yè)節(jié)奏相對(duì)于To C一定會(huì)慢很多，很少聽(tīng)到哪個(gè)To B公司3年就獨(dú)角獸的，因此做To C的人轉(zhuǎn)行去做To B，心態(tài)千萬(wàn)不能崩，不能急于求成。

當(dāng)然獲客周期和實(shí)施周期，對(duì)于To B來(lái)講還算是小問(wèn)題，更大的問(wèn)題是定制化。

五

項(xiàng)目制深坑，用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求

碰到大的項(xiàng)目，很麻煩的一點(diǎn)是，對(duì)方會(huì)有很多定制化的需求。你只想提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，人家大客戶不買單。如果屈從做定制呢，面臨的風(fēng)險(xiǎn)是，團(tuán)隊(duì)可能就全搭進(jìn)去了。往往會(huì)從一個(gè)產(chǎn)品公司，變?yōu)轫?xiàng)目制公司。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，雖然定制化服務(wù)也能掙錢，但很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

所以浩哥認(rèn)為企業(yè)服務(wù)的核心壁壘是：要用標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品滿足碎片化需求。

當(dāng)然C端也有這個(gè)問(wèn)題，微信的張小龍說(shuō)過(guò)一句挺有意思的話：全中國(guó)有1億人在告訴我怎么做微信。其實(shí)他說(shuō)的就是這個(gè)道理：每個(gè)人都有這種碎片化需求。但相比之下，C端的碎片化需求和標(biāo)準(zhǔn)化之間的沖突，并沒(méi)有B端這么明顯。

在B端，每個(gè)客戶企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和要解決的實(shí)際問(wèn)題都是不同的。企業(yè)服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力核心，就是如何盡量用標(biāo)品、盡量用產(chǎn)品化的方式，來(lái)解決用戶不同的問(wèn)題。產(chǎn)品化做的好，你實(shí)施可能就2星期；產(chǎn)品化做的不好，可能是2個(gè)月；如果產(chǎn)品化做的很爛，這事你得做半年。

這個(gè)對(duì)團(tuán)隊(duì)的消耗可是天壤之別，所以說(shuō)產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化非常重要。在這里我引用好友神策數(shù)據(jù)桑文鋒的一個(gè)觀點(diǎn)：解決客戶的問(wèn)題，能用產(chǎn)品解決，就不要用服務(wù)解決，能用服務(wù)解決就不用咨詢解決。咨詢工作盡量服務(wù)化，服務(wù)工作盡量產(chǎn)品化。因?yàn)橐坏┠愕哪Ｊ皆絹?lái)越依賴于高階的人力，企業(yè)一定很難規(guī)模化。

大家聽(tīng)懂了吧，在服務(wù)客戶的過(guò)程中，不要圖省事直接把客戶的需求當(dāng)成一個(gè)“項(xiàng)目”做，而要把需求抽象為一個(gè)產(chǎn)品功能：想想用戶提的這個(gè)需求是不是一個(gè)通用需求，或者哪類客戶可能有同樣的需求，甚至未來(lái)這個(gè)需求能不能獨(dú)立包裝成一個(gè)可收費(fèi)的模塊。你這樣去做，性價(jià)比一下子就變高了，否則的話每個(gè)項(xiàng)目你都單獨(dú)定制，你的公司慢慢就做成了項(xiàng)目制公司。

針對(duì)這點(diǎn)，浩哥想強(qiáng)調(diào)，所謂標(biāo)準(zhǔn)化不僅僅要體現(xiàn)在產(chǎn)品上，還要體現(xiàn)在銷售上：一名真正好的銷售，不僅僅要能把產(chǎn)品賣出去，讓客戶買一個(gè)很大的單。而是還要能夠說(shuō)服客戶，在前期放棄或者推遲一些個(gè)性化需求。比如你會(huì)跟客戶講，您這個(gè)需求我覺(jué)得很有道理，但是研發(fā)有周期，產(chǎn)品上線可能半年之后了。咱們能不能先上線解決您最緊迫的問(wèn)題？至于您剛提的這個(gè)需求，未來(lái)我們?cè)?.0版本里給您做個(gè)免費(fèi)升級(jí)。

這樣才是好銷售。而不是說(shuō)客戶什么需求，都盡量去滿足。客戶是高興了，那產(chǎn)品經(jīng)理和研發(fā)可就郁悶了。而且接了幾個(gè)這樣的項(xiàng)目，你的團(tuán)隊(duì)資源就全被消耗投入進(jìn)去了。大家都在項(xiàng)目里，誰(shuí)還有精力打磨標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品？這樣的企業(yè)就會(huì)被銷售牽著鼻子走，成為了項(xiàng)目制的公司，很難做強(qiáng)做大。

所以想做標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，這不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)的任務(wù)，同時(shí)也是銷售的任務(wù)。

六

重產(chǎn)品，輕銷售

談及銷售，這里要特別說(shuō)一下，To C的人做To B業(yè)務(wù)，經(jīng)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是：重產(chǎn)品、輕銷售。為什么這么講？我過(guò)去講過(guò)，To C創(chuàng)業(yè)公司的老板，都是首席產(chǎn)品經(jīng)理；To B創(chuàng)業(yè)公司老板，都是首席銷售。

以前做慣了首席產(chǎn)品經(jīng)理，再去做To B服務(wù)，自然會(huì)重產(chǎn)品、輕銷售——但這絕對(duì)是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)閷?duì)To B業(yè)務(wù)來(lái)講，最早的pilot customer都是CEO自己賣出去的。你如果只重視產(chǎn)品不重視銷售，前期啟動(dòng)都很難。

還有一個(gè)影響在于，如果過(guò)于產(chǎn)品導(dǎo)向，你公司就難建立起來(lái)為客戶服務(wù)的文化。大家知道阿里的文化，客戶第一是排在首位的。其他互聯(lián)網(wǎng)公司，很少有說(shuō)客戶第一的，為什么阿里這么說(shuō)？因?yàn)榘⒗镒铋_(kāi)始就是一個(gè)To B公司。2007年11月，阿里最早于香港上市時(shí)，上市的主體就是B2B業(yè)務(wù)。所以阿里深知客戶第一對(duì)To B業(yè)務(wù)的重要性。

如果產(chǎn)品和技術(shù)做老大，銷售文化往往不夠狼性。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，當(dāng)客戶的一個(gè)需求，你認(rèn)為不對(duì)時(shí)，是客戶需求優(yōu)先，還是你自己產(chǎn)品優(yōu)先？因?yàn)椴皇卿N售背景出身，往往就不會(huì)以客戶需求和客戶服務(wù)為第一導(dǎo)向。這其實(shí)這不利于To B公司的發(fā)展。

我們遠(yuǎn)望資本，認(rèn)為心目中的優(yōu)秀的 To B團(tuán)隊(duì)，一定是銷售和產(chǎn)品能力互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。甚至希望一把手就是超級(jí)Sales。這個(gè)道理不難理解：拿美國(guó)來(lái)說(shuō)，企業(yè)軟件的老大都是銷售出身。從創(chuàng)辦甲骨文公司的Larry Ellison，到Salesforce的老大Marc Benioff，到Siebel 的創(chuàng)始人Thomas Siebel。

所以我們標(biāo)準(zhǔn)的To B創(chuàng)業(yè)公司CEO的畫(huà)像就是8個(gè)字——行業(yè)老炮+超級(jí)銷售。

七

To B是價(jià)值敏感，To C是價(jià)格敏感

對(duì)于做慣To C業(yè)務(wù)的人，搞To B上來(lái)就喜歡免費(fèi)。免費(fèi)行不行？不是完全不行，但是在大多數(shù)情況下，To B免費(fèi)不一定是好事。

我們之前也做To B端的采購(gòu)，我跟大家分析一下心理。首先作為客戶，我買你的軟件，你告訴我免費(fèi)。我第一個(gè)就會(huì)想，有沒(méi)有陷阱，比如你把我的數(shù)據(jù)泄露出去賺錢，我會(huì)有這方面的擔(dān)心。此外更主要的隱憂是，你給我免費(fèi)，那你公司靠什么生存呢？

采購(gòu)方最擔(dān)心的就是他的服務(wù)提供方哪天掛了，我好不容易實(shí)施完了，用上了你們的產(chǎn)品。結(jié)果沒(méi)兩個(gè)月，你們公司經(jīng)營(yíng)不善倒了。這對(duì)我打擊太大了，我跟我老板沒(méi)法交代。就像所有的硬件公司都會(huì)壓榨他的供應(yīng)鏈，但絕對(duì)不會(huì)希望供應(yīng)鏈死掉的道理一樣。

所以對(duì)于To B業(yè)務(wù)，我寧肯付費(fèi)給你錢，但是要求你必須給我提供最好的服務(wù)，所以To B是價(jià)值敏感，To C是價(jià)格敏感。

什么叫價(jià)值敏感？假設(shè)我們公司采購(gòu)HRM軟件，我會(huì)跟人力總監(jiān)說(shuō)，你幫我找?guī)滋走m合我們公司的產(chǎn)品?？赡苡蠥、B、C三套備選，然后通過(guò)試用對(duì)比后，我們會(huì)總結(jié)，每個(gè)產(chǎn)品有哪些功能，哪些功能對(duì)我們最有用，然后打分。根據(jù)評(píng)分，可能選出來(lái)了A。

大家聽(tīng)明白了？我們到這個(gè)時(shí)候，并沒(méi)有考慮價(jià)格的問(wèn)題。我只考慮價(jià)值，哪個(gè)產(chǎn)品對(duì)我公司最有價(jià)值。我絕對(duì)不會(huì)因?yàn)锽、C年費(fèi)比A少幾萬(wàn)，就改為B或C，當(dāng)然我也會(huì)讓HR同事努力去把A談到B、C的價(jià)格。

所以企業(yè)采購(gòu)從來(lái)不是誰(shuí)便宜我采購(gòu)誰(shuí)的，一定是誰(shuí)對(duì)我最大價(jià)值采購(gòu)誰(shuí)，價(jià)格會(huì)放在第二位。這跟To C很不一樣。To C對(duì)價(jià)格有相當(dāng)大的敏感度。比如蘋果的產(chǎn)品質(zhì)量再好，但因?yàn)橘F，必然會(huì)喪失一定的客戶。

總結(jié)一下就是：To B對(duì)價(jià)值的敏感，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)價(jià)格的敏感。

八

To B絕不能忽視組織能力的建設(shè)

To C人轉(zhuǎn)型做To B還易掉的一個(gè)坑，是忽視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和組織能力的打造。通常來(lái)講：To B對(duì)組織能力的要求比To C更高。在這里援引騰訊咨詢李曉紅的一個(gè)觀點(diǎn)：To C的用戶需求相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，3-5個(gè)人的小團(tuán)隊(duì)如果能切準(zhǔn)用戶需求，就有機(jī)會(huì)做出爆款。所以To C業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈比較短，通過(guò)產(chǎn)品就能完成用戶價(jià)值的交付，因此團(tuán)隊(duì)就可以比較輕，對(duì)組織能力的要求相對(duì)而言沒(méi)有那么高。

To B業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈就長(zhǎng)很多，首先做好產(chǎn)品本身就不容易，因?yàn)榭蛻魝€(gè)性化需求多。其次光做好產(chǎn)品還不行，還需要銷售、服務(wù)、客戶成功等多部門的協(xié)同配合，這就對(duì)組織能力提出了更高的要求。所以做To C業(yè)務(wù)要更注重發(fā)揮個(gè)體的創(chuàng)造力，做To B業(yè)務(wù)要注重基于流程的執(zhí)行力。需要打造圍繞客戶的端到端流程型組織，以保障服務(wù)品質(zhì)和價(jià)值交付。

桑文鋒在他新書(shū)《企業(yè)服務(wù)從 0 到 1》中也寫(xiě)道：產(chǎn)品要經(jīng)歷可用、可賣、規(guī)?；齻€(gè)階段。特別是規(guī)模化，最早買你產(chǎn)品的都是關(guān)系戶，所以從服務(wù)幾個(gè)客戶擴(kuò)展到大規(guī)模，也是考驗(yàn)?zāi)愕慕M織能力。

九

To B：先服務(wù)大B還是小B？

對(duì)于很多初創(chuàng)企業(yè)，先服務(wù)大B還是小B，這是一道送命題。

大家知道，2015年是中國(guó)的To B元年。當(dāng)時(shí)以紛享銷客、銷售易、Teambition為代表，切入點(diǎn)都是想做SME中小型企業(yè)。因?yàn)楫?dāng)時(shí)大家還是To C思維，追求用戶數(shù)量，忽視了用戶質(zhì)量。特別這個(gè)階段，很多投企業(yè)服務(wù)類項(xiàng)目的，都是之前投To C的VC，習(xí)慣了按客戶數(shù)量給估值。

但很快這些做To B服務(wù)的“前浪”創(chuàng)業(yè)者們就發(fā)現(xiàn)，SME一是付費(fèi)能力比較弱，二是死亡率高。特別是如果你的客戶都是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多公司根本撐不過(guò)1年。

在前面我們已經(jīng)提及過(guò)，To B產(chǎn)品\SaaS類產(chǎn)品，都非常依賴于recurring revenue，就是客戶留存帶來(lái)的持續(xù)性收入。在前期的合作中你投入了大量的資源促成了這個(gè)單，但如果只服務(wù)一年，那你有可能是虧損的。

所以當(dāng)時(shí)這些做SME的To B企業(yè)活得都很艱難。很多人不禁反思：是不是在中國(guó)不能做SME？大家又都開(kāi)始轉(zhuǎn)型，針對(duì)政府和付費(fèi)能力很強(qiáng)的傳統(tǒng)企業(yè)做大B的生意。

做大B的好處是，客戶方有錢，信譽(yù)比較高，可能拖一點(diǎn)賬期，但不會(huì)不給你，同時(shí)對(duì)你的品牌有幫助。像現(xiàn)在很多在人工智能領(lǐng)域體量做得比較大的公司，它們的重要收入其實(shí)都是安防。安防基本上全是大B，都是政府買單，客單價(jià)都是幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)。

但做大B的缺點(diǎn)就是個(gè)性化需求太多，通常越大的項(xiàng)目個(gè)性化需求越多，但創(chuàng)業(yè)公司看在錢的份上還得滿足他，不然人家不買單或者不結(jié)款。但你要是滿足了了他，連續(xù)接幾個(gè)單后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)有所有人都投入到項(xiàng)目中去了，就沒(méi)人做產(chǎn)品了，所以這是一個(gè)矛盾。

現(xiàn)在浩哥感受到了一些苗頭，很多做To B的企業(yè)又開(kāi)始重視做小B了。這要?dú)w功于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓民企老板們的IT水平提高了。很多管理人員，開(kāi)始習(xí)慣于用手機(jī)，習(xí)慣了在微信（企業(yè)微信）或者釘釘上管理員工、閱讀報(bào)表。

做小B的好處是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高，沒(méi)有個(gè)性化定制。但是壞處也很明顯，就是小B付費(fèi)能力弱，因此你必須得把獲客成本降下來(lái)，所以要做小B的生意首先要考慮通過(guò)已有的平臺(tái)獲客，可以是微信、企業(yè)微信，也可以是釘釘或者飛書(shū)。這點(diǎn)非常重要，一定要用巧勁，要善用平臺(tái)的流量紅利，把獲客成本降下來(lái)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的快速增長(zhǎng)。

所以做小B還是大B，各有利弊，也各有各的打法。

One More Thing…

To B業(yè)務(wù)To C化

最后談一點(diǎn)觀察，希望對(duì)大家做To B業(yè)務(wù)有所啟發(fā)。

浩哥發(fā)現(xiàn)這兩年涌現(xiàn)了一些 To B的公司，他們的打法其實(shí)和To C的很像。最典型的代表就是Zoom。Zoom的每日會(huì)議參與者，已經(jīng)從去年12月的1000萬(wàn)人，飆升到了現(xiàn)在的每月3億人。雖然這個(gè)數(shù)據(jù)不是DAU，但這樣的增長(zhǎng)速度和爆發(fā)性同樣非?？植?。

Zoom為什么能爆發(fā)？當(dāng)然有疫情的原因，但是更本質(zhì)的原因就是Zoom雖然是個(gè)To B產(chǎn)品，但他的打法和To C非常像 —— 例如產(chǎn)品直接下載即可使用、沒(méi)有實(shí)施成本、也沒(méi)什么銷售成本。收費(fèi)方面，采用Freemium模式，基本功能免費(fèi)，靠增值服務(wù)收費(fèi)。

而且Zoom的獲客，還有一個(gè)很牛的，幾乎所有的To B公司都沒(méi)有的優(yōu)勢(shì) —— 他們有天然的病毒式營(yíng)銷的屬性。例如浩哥就給Zoom帶來(lái)了很多客戶。我是一年多前就開(kāi)始用Zoom。因?yàn)樽鐾顿Y，我在北京，很多其他城市的項(xiàng)目，大老遠(yuǎn)讓人跑一趟過(guò)來(lái)不合適。讓我飛過(guò)去，我又有點(diǎn)懶。怎么辦，咱們先Zoom一下。

我跟大家約Zoom會(huì)議的時(shí)候，對(duì)面的團(tuán)隊(duì)絕大部分人都是第一次使用。他們用過(guò)感覺(jué)不錯(cuò)，公司內(nèi)就可以用起來(lái)，還會(huì)推薦其他人使用。大家聽(tīng)懂了吧？這就是病毒式獲客，ToB也可以病毒式獲客！

當(dāng)然不是所有To B的項(xiàng)目都能To C化。這和To B的業(yè)務(wù)屬性有關(guān)，Zoom是視頻會(huì)議系統(tǒng)，足夠通用、足夠標(biāo)準(zhǔn)化、足夠獨(dú)立，同時(shí)還非常輕。客觀講大部分的To B的項(xiàng)目是不能To C化的，因?yàn)榇蟛糠猪?xiàng)目還是會(huì)有獲客周期，還是會(huì)有實(shí)施成本，會(huì)涉及到跟企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)、內(nèi)部流程的對(duì)接，甚至還有一些個(gè)性化需求，這些是很難用To C化的方法去操作的。

你作為一個(gè)To B的創(chuàng)業(yè)者，可以找一找你的業(yè)務(wù)里面，有沒(méi)有一些類Zoom的打法能夠借鑒，如果有的話，也許你就找到了一條快車道。

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