20日上午，阿里巴巴集團董事局主席馬云應(yīng)邀在亞布力論壇做了專場演講，暢談對中國經(jīng)濟的信心。
馬云認為，中國現(xiàn)在出現(xiàn)了三個新的增長點，分別是服務(wù)行業(yè)、消費和高科技。如果把過去拉動經(jīng)濟增長的投資、消費、出口比作馬車，服務(wù)業(yè)、消費和高科技則是拉動中國經(jīng)濟發(fā)展的三輛奔馳轎車。在這三者中，消費則需要重新定義，“我們不鼓勵百姓消費，不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對中國的未來沒有信心。”他解釋到，消費就是可以消耗、可以浪費的東西，敢于消耗浪費了，才能看得更長遠，對未來保持信心，因此，優(yōu)質(zhì)消耗品是巨大的機會。“其實供給側(cè)改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場為中心，改變自己的工作去真正適應(yīng)社會發(fā)展。未來的變革是消費需要什么，按需定制，但規(guī)模柔性化定制，必須要改革自己去適應(yīng)未來，而不是改變別人適應(yīng)自己。”
“今天中國經(jīng)濟有沒有問題，哪個國家的經(jīng)濟沒有問題？都有問題，但是我自己來看，今天我們對經(jīng)濟恐慌本身比經(jīng)濟問題來的更大。”馬云在演講中說，“判斷經(jīng)濟好壞，跟GDP其實關(guān)系不是太大，判斷一個國家經(jīng)濟是否健康，是否有希望的是就業(yè)是否穩(wěn)定，年輕人是否有就業(yè)機會，今天中國的年輕人就業(yè)還沒有出現(xiàn)問題。”馬云說，他對未來的信心來自對年輕人有信心，看到大量年輕人加入高科技企業(yè)，就會對中國經(jīng)濟長遠有信心。“沒有經(jīng)歷過倒霉時期的哪里叫企業(yè)？”馬云呼吁同行們要忘記短期，做企業(yè)要看長期，既要對今天和明天膽小謹慎，更要對未來充滿信心。
主持人提問馬云：“結(jié)合昨天一位電商巨頭把電商部分砍掉的觀點，企業(yè)該如何看待？”馬云認為，沒有什么東西比砍部門更容易的事情，如果做企業(yè)家、做企業(yè)是永遠挑最容易的事情，這個企業(yè)怎么做得好？“電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，而是一個思想觀念的進步，”這種進步就像用電和燒柴的區(qū)別，“所以我覺得，不是把電商部門要關(guān)掉，而是思考如何把電商的部門做得更加強大，真正以客戶需求為主要導向。”馬云說。
以下為馬云演講實錄：
《新三駕馬車：服務(wù)消費和高科技》
早上好。很多人都去滑雪，我沒有去，我第一次學滑雪是在亞布力，亞布力學完滑雪以后我去了瑞士。因為在亞布力學會了滑雪，我認為我在瑞士就可以滑雪，結(jié)果我坐了15分鐘的纜車爬到了山頂，一看把自己給嚇壞了，我也不知道15分鐘可以爬得那么高，一看山的坡度，以及所有的滑雪道根本就找不到道，我根本就不敢滑，我就花了將近2個半小時走了下來。
其實有的時候，我們自己以為自己知道很多東西、以為自己懂，如果不對未來有敬畏之心，不對未來，對昨天有感恩之情，對今天有爭氣之力，對明天有敬畏之心，我們可能永遠跌跌撞撞、磕磕絆絆。
今天整個企業(yè)可能碰到了困難，今天大部分人有的困難我都有，而且越來越大，越來越有煩惱，我相信我碰到的很多困難，在座的很多企業(yè)可能還沒碰到。但是怎么辦？選擇了做企業(yè)，選擇了做阿里巴巴，選擇了做互聯(lián)網(wǎng)，選擇了一幫年輕人一起做這件事情，你只能堅持下去，你自己相信能夠忽悠，我們昨天說了“忽悠是讓自己不相信，而是讓別人相信”，其實我們不在乎別人信不信，反正我是信了。
阿里走到今天為止要面臨的問題挺多，所以那時候王石出去爬山，反正我是不去爬。我問他為什么去爬山，他說爬到山頂上可以想得很清楚，我自己坐在馬桶上都能想得很清楚，我每天都在爬山翻雪山，我們所有企業(yè)家天天都在想辦法怎么過雪山、怎么過這個坎兒那個坎兒。所以其實來講，我們對未來必須看清楚災(zāi)難，只有看清楚了災(zāi)難、看清楚困難，知道有災(zāi)難、知道有困難的人，才有資格樂觀，否則是盲目樂觀。你都不知道未來的災(zāi)難在哪里，你的樂觀是盲目的。
所以，我是看了今天的中國經(jīng)濟形勢對誰都不好，所以這就是好事情，如果就對你不好，那你的災(zāi)難大了。更何況經(jīng)濟好壞，跟你其實也沒多大關(guān)系，今天中國經(jīng)濟有沒有問題，哪個國家的經(jīng)濟沒有問題？都有問題，但是我自己來看，今天我們對經(jīng)濟恐慌本身要比經(jīng)濟問題來的更大。整個轉(zhuǎn)型升級這么多年，說中國經(jīng)濟不可持續(xù)這么多年了，說金融危機我們沒有充分認識到，2008年金融危機對中國有這么大的影響，金融危機爆發(fā)其實就像海嘯一樣，今天在美國然后到了中國，這是一個過程。
因為我們沒有做好充分思想準備，再一個我們對整個中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級付出的代價沒有做好充分準備，人人都在喊轉(zhuǎn)型升級，但轉(zhuǎn)型升級付出的代價是有多大，該怎么去做我們也沒做好準備。但是今天來看，以能源，石油，資源為支撐的整個經(jīng)濟下滑，已經(jīng)是勢在必行，必須這樣的。
但另外一個判斷經(jīng)濟好壞，跟GDP其實關(guān)系不是太大，判斷一個國家經(jīng)濟是否健康，是否有希望就看就業(yè)是否穩(wěn)定，年輕人是否有就業(yè)機會。如果年輕人缺乏就業(yè)機會的時候，這個經(jīng)濟哪怕GDP很高也是不行的，今天中國的年輕人就業(yè)還沒有出現(xiàn)問題，如果這個出現(xiàn)問題的時候，真是大家的災(zāi)難。那么年輕人去了哪里？
其實中國現(xiàn)在出現(xiàn)了三個新的增長點，這三個新的增長點，第一，服務(wù)行業(yè)。第二，消費。第三，高科技。這是中國的新“三駕馬車”，如果把前面的傳統(tǒng)與基礎(chǔ)設(shè)施投資，出口導向，加上內(nèi)需稱為馬車的話，那么消費，服務(wù)，高科技是三輛奔馳轎車。因為只有這么去思考，這也是美國經(jīng)歷過，歐洲經(jīng)歷過，日本經(jīng)歷過我們必須要思考的，中國未來的真的三個檔次不是馬車的車，那就是把消費做起來，把服務(wù)做起來，把高科技做起來，這才是我們要解決的問題。
從三駕老馬車我們要思考一個問題，我們國家的基礎(chǔ)設(shè)施投資，30年來投了這么多錢，我們是否應(yīng)該從基礎(chǔ)設(shè)施投資變成基礎(chǔ)設(shè)施應(yīng)用，我們投了那么多的設(shè)備，投了那么多的錢，但是應(yīng)用能力之差，是超乎大家想象的。也就是說如果這個飯店不是交給地中海俱樂部，如果是老板自己買，自己建，自己用，如果你有一個飯店是交給香格里拉運營，還是你們自己家運營？如果我們國家把幾十年的投資開放給民營企業(yè)，運營必須是專業(yè)的，必須要交給市場去運營。所以我自己覺得，這是一個巨大的機會所在，我們要把我們自己的資產(chǎn)盤活，把這個國家從前買了投資的東西做好。第二，以出口為導向的經(jīng)濟，不可能持續(xù)的。必須把進出口平衡發(fā)展，中國已經(jīng)成為全世界巨大的市場，必須成為全世界最大的買家市場，我非常同意要學會買，學會買其他的東西進中國，沖擊中國，加速中國的轉(zhuǎn)型升級。中國不是產(chǎn)能過剩是落后產(chǎn)能過剩，高價值產(chǎn)能不夠，馬桶不是中國不會生產(chǎn)，是好馬桶有創(chuàng)意性的馬桶我們不會生產(chǎn)，生產(chǎn)不夠多，所以必須考慮到進出口平衡發(fā)展。
在一個內(nèi)需市場，什么是內(nèi)需？內(nèi)需就是消費，“內(nèi)需”這兩個字提法不對，內(nèi)需是經(jīng)濟學家提的，消費和前面兩個，為什么消費做不起來，內(nèi)需做不好？因為投資和出口是政府導向，消費是市場導向，是企業(yè)導向，政府有可能有這個能力把銀行的錢給掏出來搞基礎(chǔ)設(shè)施投資，政府能夠經(jīng)過各種各樣的方法把出口刺激起來，但是政府很難把老百姓(48.930, 0.53, 1.10%)口袋來的錢掏出來做點什么事。所以把老百姓口袋的錢掏出來的事情這是企業(yè)家的創(chuàng)新，是市場的行為。我們國家在市場經(jīng)濟的道路上應(yīng)該是加大不斷的走下去。
所以我自己覺得，消費和內(nèi)需這兩個字要重新定義，實實在在的講我們就是拉消費。就像現(xiàn)在很多拍電影電視的，你問他干嗎的，說是搞文藝，搞文化的。你傻在那兒，文化到國外去翻譯，有個演員說是搞文化的，你搞博物館還是搞圖書館，文化是這個概念，直截了當講我是搞娛樂的，這樣多好，大家也聽明白了。所以今天什么是消費？消費的消是可以消耗的東西，所謂的費是可以浪費的東西。
這個也不是很難理解的，這也不是很難刺激消費的，消耗可以消耗，消耗品，優(yōu)質(zhì)消耗品是中國13億人巨大的機會，可以浪費，什么叫浪費？我們以前以為汽車和房子是兩個內(nèi)需，汽車，房子一年一輩子也就買一次到兩次，是汽車和房子里面的東西才是天天可以消費的，墻上掛一幅畢加索的畫根本就是浪費，但是這些東西消費起來中國的經(jīng)濟才會起來，所以刺激創(chuàng)新是搞創(chuàng)新，搞市場行為。中國可以做的事情非常多，我們企業(yè)在迷盲的過程中只有一個問題，你的想象力不夠。
去想象，美國在20多年以前，是怎么把自己也是以基礎(chǔ)設(shè)施投資，也同樣以出口為主的市場迅速發(fā)動一次市場的消費，他們做了一個很重要的功課，美國為什么2億多的人口，整個消費，中產(chǎn)階級也就是幾千萬，五六千萬人，但是他以這個需求為主，拉動了世界經(jīng)濟，今天中國的中產(chǎn)階級的人，中等收入人群有3億，我們的收入是中等收入，但是我們的消費能力還是農(nóng)民水平。我們不鼓勵老百姓去消費，我們不鼓勵年輕人花錢，那就是我們對未來沒有信心。其實對未來的信心也不是所謂的建立整套醫(yī)療保障，這又是學者思想，真正的我們對未來有信心是對年輕人有信心，我們對未來的信心是否有是看年輕人，所以今天看到是中國大量的年輕人加入了高科技的行業(yè)，加入了消費行業(yè)，加入了服務(wù)性行業(yè)，所以這是我們的機會所在。
我自己對中國經(jīng)濟長遠的一直充滿信心，短期來看是有問題的，忘掉短期，如果你做企業(yè)是為了明年，為了下個季度你只是個職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人考慮的是下個季度，作為企業(yè)要考慮的是五年，十年，二十年，如果從二十年的角度來講，經(jīng)濟有幾個輪回，只要經(jīng)歷了幾個輪回的好企業(yè)，請問哪一家大公司沒有經(jīng)歷過倒霉時期，沒有經(jīng)歷過倒霉時期的企業(yè)絕對不能成為一個企業(yè)。沒有受過傷的女人哪叫女人，沒有受過傷的男人哪叫男人，那是男孩，女孩，企業(yè)也一樣。所以在座的每個人想想看，未來中國也只有這條路，基礎(chǔ)設(shè)施的投資和出口，如果說我們今天要繼續(xù)堅持是肯定不行的，那么以消費拉動就是創(chuàng)意拉動，創(chuàng)造拉動，創(chuàng)新拉動，鼓勵創(chuàng)造，創(chuàng)新，鼓勵走向市場經(jīng)濟，這是我們巨大的機會?，F(xiàn)在是勇者勝，智者勝，能著勝。
所以我來看這是一個機會，大家不知道怎么看，反正我對未來是充滿信心的，但我對今天，明天，膽小的謹慎如履薄冰。但是一句話，以前這樣，今天依舊堅持這樣，今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但是絕大部分人死在明天晚上的，是見不到后天的太陽，相信這個你就會走出去。
馬云同主持人及嘉賓問答互動實錄：
主持人、復旦大學副教授蔣昌建：接下來，因為他剛才講了很多，只要擁有年輕人就擁有未來。所以接下來的這個問題跟年輕人有關(guān)，我考你兩個年輕人比較時尚的話題，什么叫二次元？
馬云：不知道。
蔣昌建：你不知道要負很大的責任嗎，因為阿里巴巴投了很多的娛樂項目，我再問你年輕人喜歡有一個劇，好多人不大愿意看，但是在網(wǎng)上播放率已經(jīng)超過了30多億，它就是一個二次元的故事，你知道這個劇叫什么嗎？
馬云：不知道。不知道不丟人，不知道說自己知道很丟人。我們了解年輕人，最重要是尊重年輕人做他自己的決定，但是不等于說我一定要知道年輕人知道什么，因為我有我的麻煩，他們有他們的麻煩，我認為他們只要是健康的快樂的那就去做，我們自己都知道的事情讓別人去做，未必是好的。他們覺得很高興，我看電影比較多，看電視也比較多，但是怎么看也看不過年輕人，所以要明白自己什么是不如他們，他們跟我講講什么是二次元，有多少人知道二次元的。
蔣昌建：昨天到今天很多人都談供給側(cè)的改革，從政府的角度來講有他的理解，我更關(guān)心的是作為一個作為企業(yè)家的角度來講，你對供給側(cè)的改革認為是什么樣的？
馬云：其實供給側(cè)改革的核心思想，就是以客戶為中心，以市場為中心，改變自己適應(yīng)別人。其實供給側(cè)的改變，不僅僅是對企業(yè)，還是對政府，政府如果改變自己的流程，改變自己的工作去真正適應(yīng)社會發(fā)展，企業(yè)也一定。我們今天原來的模式是B2C，企業(yè)自己的想象，我認為客戶需要什么，我想象市場要什么，生產(chǎn)出東西去找市場，而未來的變革是消費需要什么，按需定制，但規(guī)模柔性化定制，必須要改革自己去適應(yīng)未來，而不是改變別人適應(yīng)自己，其實是思想觀念的問題。
我個人理解阿里巴巴講了很多，在20世紀的時候，整個生產(chǎn)制造業(yè)的模式是只有B2C，而21世紀最大的變革是C2B，一切按需定制，這個就是供給側(cè)如何改變在供應(yīng)方面，如何改變自己的流程，改變自己的文化，改變自己的組織，甚至改變自己的人才架構(gòu)來適應(yīng)外面的需求這是對的。
蔣昌建：但是如果結(jié)合昨天一位電商巨頭的觀點，比如說我們有很多企業(yè)，我們就是要適應(yīng)客戶的需要，客戶不愿意到門面去買我的東西，客戶不愿意到傳統(tǒng)店鋪里面去接受我的產(chǎn)品，我自己建立一個電商的平臺，這就是C2B對我的要求，可是昨天一個觀點認為，把這些部分都砍掉吧，這樣并不能帶來很大的收益，所以一方面有C2B各種各樣的要求，另一方面我滿足這樣的要求很大的程度上并不能給我的企業(yè)帶來預(yù)期的收益，這樣怎么辦？
馬云：還有什么東西比砍部門更容易的事情，如果做企業(yè)家，做企業(yè)是永遠挑最容易的事情，這個企業(yè)怎么做的好。今天客戶不是不愿意去超市，不愿意去百貨，是百貨和超市沒有把客戶的體驗做到淋漓盡致。中國的電子商務(wù)發(fā)展不是因為中國電子商務(wù)企業(yè)做的多好，而是原來的商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施實在太差，原來的百貨行業(yè)沒有去思考，因為那時候純粹是粗放式發(fā)展，需求旺盛，所以很容易張三可以，李四可以干，只要稍微聰明一點都可以干。但是今天在考量對客戶體驗感受的時候就會出現(xiàn)問題，我自己這么覺得，今天所有的企業(yè)記住電商不是一個零售的渠道，不是一個銷售的方式，是一個思想觀念的進步，就像電發(fā)明的時候，當然你原來是用火柴燒的，你是燒煤的，突然用電的時候你把原來的供應(yīng)火柴，供應(yīng)煤的供應(yīng)商要改掉，企業(yè)內(nèi)部的人才要改掉很復雜，但是請問你愿意堅持原來用煤燒還是人家會用電的，你愿意用電，一開始的成本是要高一點，你要有這樣的設(shè)備，但是改革的控制在于你是不是相信這是未來。如果相信這是未來的話，那必須得改。所以我自己覺得，不是把電商部門要關(guān)掉，而是思考如何把電商的部門做得更加強大，真正以客戶需求為主要導向。
我們知道企業(yè)大，很多人都考慮到外包，我在公司里面有幾個部門是永遠不外包的，服務(wù)不外包，銷售不外包，投訴絕對不能外包。因為如果你都不知道客戶投訴什么，喜歡什么，你就等于一個人穿了十件衣服你都不知道是冬天還是夏天，現(xiàn)在再仔細看一下當年把服務(wù)外包的公司有幾家活的好，因為他們遠離了客戶的哭喊，遠離了客戶喜歡什么，恨什么。第二銷售不能外包，銷售是一線跟客戶接觸的地方，知道客戶需要什么，需要市場上競爭什么，如果這兩件事情都外包你還做什么企業(yè)，這天下粗放式的就是搞一點產(chǎn)品坐在房間里面自己設(shè)計，以后如果是供給側(cè)改革，以后的C2B沒有消費者的需求，沒有消費者的痛苦，沒有消費者的眼淚和歡樂你怎么去改革自己，憑什么改革自己，為了老板的喜好還是為了成本。所以我自己覺得要想明白，什么是一定要的，什么是可以不要的。
蔣昌建：細化一點。
馬云：銷售對我們所有人來講，銷售是真正的服務(wù)，因為銷售部門是直接面對客戶的，銷售不是要賣一個機器，銷售是賣公司的理念和相信，賣你們公司的價值體系，賣你們公司的使命感。在這個過程中，最重要的拿回來不是錢，而是客戶的感受，客戶的需求，客戶的改變，這些市場才是銷售最大的收入。所以阿里巴巴大家都知道，我們有一支鐵軍叫中國供應(yīng)商，我們所有的人傳遞的不是中國供應(yīng)商的產(chǎn)品，傳遞的是我們對互聯(lián)網(wǎng)的理解，我們對互聯(lián)網(wǎng)使命價值的體系，我們收回來的收入不是每個產(chǎn)品3萬塊，而是每一個產(chǎn)品出去以后，客戶是怎么看我們的產(chǎn)品，怎么看我們的服務(wù)，這些才是最大的收入。阿里巴巴前三年是沒有收入的，我們沒有利潤，因為根本沒有收入，前三年我們最大的收入是什么？就是成千上萬的感謝信和投訴信，因為這些感謝信和投訴信是真正最大的收入的利潤，有了這些才有可能完善自己的服務(wù)。所以為什么給客戶免費？免費的時候是因為我們對自己的產(chǎn)品沒有信心的時候，我們只能免費，我們在免費讓客戶參與，客戶在用你這樣產(chǎn)品的時候，他也要冒風險的，我們共擔風險，共同創(chuàng)造未來。
所以我覺得大家從思想觀念去思考，銷售部門和服務(wù)部門、客服部門，可以盡量外包技術(shù)，甚至可以外包品牌，外包很多東西，但是這兩樣東西是不能外包的，因為外包就等于把自己的核心客戶交給別人了。
蔣昌建：接下來我們把問題留給在座的各位進行互動。
Club Med 全球首席執(zhí)行官
亨利·吉斯卡·德斯坦：互聯(lián)網(wǎng)可能滿足不了一些需求，最后可以使得很多人回到傳統(tǒng)的行業(yè)?？蛻舻男枨蟾蓶|的需求是相互不一致的，比如說每個人都希望我用很便宜的價錢買一瓶水一小時內(nèi)送到我的家，客戶認為是滿意的，從公司的角度成本上不一定劃得來。另外一個就是稅的問題，在互聯(lián)網(wǎng)BAT就不用交稅了，所以如果把這兩個因素，真正的成本，把稅務(wù)問題都考慮進去的話，在互聯(lián)網(wǎng)提供的商品價格就會相對便宜。這時候會讓一些客戶回到門店，還是這些客戶因為他們對互聯(lián)網(wǎng)那么依賴他們愿意用這樣的價錢在互聯(lián)網(wǎng)操作。
馬云：第一個問題關(guān)于客戶的利益和股東利益的問題。阿里巴巴從第一天成立上市到今天為止，16年來堅持客戶第一，員工第二，股東第三。只有滿足了客戶的需求，員工快樂，才有可能創(chuàng)新，只有客戶滿意了，員工滿意了，股東一定會滿意。不要相信股東對你講，我是看長期效益，因為他今天可以賣掉你買個新的，這就是你家的兒子你只能陪它到老，所以首先我要告訴大家，阿里巴巴堅定認為是客戶付我們錢，只有服務(wù)好客戶，我才有衣食父母，只有員工是創(chuàng)造價值的人，只有員工開心才有可能股東開心，所以這是一個我們的定義，華爾街相信股東第一。股東第一問題就大，今天要這個，明天要這個，這樣的話基本上就完蛋了。因為絕大部分的股東不會明白你的戰(zhàn)略，絕大部分的股東不明白你的痛苦，絕大部分的股東只是從數(shù)據(jù)上分析你，而你是最了解自己的。所以我先告訴大家，不要認為股東總是對的，但是尊重聽他們的，最后決定還是你做的。
八九年以前，北京曾經(jīng)搞過一個實驗有一個公司做電子商務(wù)，他說他可以送任何東西在一個小時之內(nèi)送到北京城里，結(jié)果人家說我就買一瓶可樂，結(jié)果這個公司很快就破產(chǎn)了，因為他在一個錯誤的時機做了一個正確的事情。但是今天你可能在網(wǎng)上銷售的所有水，像龍蝦，我們?nèi)ツ暧幸惶旃馐菐图幽么筚u龍蝦賣了98000個龍蝦，賣一個龍蝦肯定是虧的，至于互聯(lián)網(wǎng)上是不是交稅的問題，那純粹是誤解，我們知道阿里巴巴2015年交稅多少，我們光在浙江一年交了178億，我們公司一年不包括我們的投資控股的公司，光我們公司工作日每天要交8千萬稅。我們今天在全中國，你去調(diào)查一下，在各個縣市各個省里面，前20家盈利的大戶里面有多少是淘寶天貓店，中國正在誕生一個新的實體，所以人們講虛擬經(jīng)濟，實體經(jīng)濟都是對立起來，不是虛會贏，還是實會贏，而是虛和實加在一起才會贏。有人說零售行業(yè)被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了，而是你被互聯(lián)網(wǎng)沖垮了。沃爾瑪上半年關(guān)了250家店，所有關(guān)店的老板都在關(guān)注一個問題，我為什么幾年以前就沒關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，都是互聯(lián)網(wǎng)把我搞壞了。人家都說是我自己沒抓住這個機會，所以最后我可以大膽的講，未來10年以后，整個中國納稅最多的企業(yè)就是今天使用好互聯(lián)網(wǎng)，使用好大數(shù)據(jù)高科技，完全挖掘消費和真正的服務(wù)行業(yè)的這些企業(yè)。
阿里誰會想過，2015年我們可以納稅178多個億，但是今年做到了，明年我們還要做，我們只收了百分之二點幾的企業(yè)，而且有90%多的企業(yè)我們是不收費用的，是靠規(guī)模，是真正的靠薄利，靠技術(shù)，靠產(chǎn)品去完善，而不是靠人。所以不管是增值稅不增值稅，納稅一定要做的，但是有一點要記住，我們今天中國經(jīng)濟的主力部隊是什么？做經(jīng)濟是要主力，以前中國經(jīng)濟的驅(qū)動是政府驅(qū)動，其實三駕主要的部隊是第一民企，第二，國企，第三外企。改革開放前10年，進入民營企業(yè)的發(fā)展，后10年外資企業(yè)進來，再前面的10年是國資企業(yè)，現(xiàn)在來看看這三支軍隊全部被打掉了，現(xiàn)在來看是以消費，服務(wù)，技術(shù)為支撐的未來的年輕人，雙11賣了900多億，百分之六七十的銷售額來自于那些企業(yè)，這些企業(yè)里從來就沒有聽說過的名字，5年以前根本不存在這些公司的。
所以這個才是我們這個國家和這個時代未來的希望，這幫80后、70后所創(chuàng)造的企業(yè)，他們用高科技的手段創(chuàng)造創(chuàng)新發(fā)現(xiàn)需求，講清楚這點。所以為什么今天的零售疼痛，百貨公司當年把小商小販全部打垮，他們當年發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，而今天他們停留在房地產(chǎn)，今天是互聯(lián)網(wǎng)公司發(fā)現(xiàn)了需求，創(chuàng)造了需求，引領(lǐng)了需求，這就是時代的進步。
香港交易及結(jié)算所有限公司集團行政總裁
李小加：你剛才講要客戶第一，員工第二，股東第三，你覺得這是一個普世可以使用的價值，還是僅僅像阿里巴巴，騰訊這樣的公司可以適用，因為畢竟你們公司發(fā)展到這么大，從市值銷售，實際上沒有花太多的資本，沒有太多的錢向資本市場或者其他股東去融資，對于一個傳統(tǒng)企業(yè)來說，資本相對密集的企業(yè)來說，隨時需要資本，因此資本市場的價格直接決定了是不是能夠進一步的取得資本發(fā)展，在那個時候他們?nèi)绻舱f股東利益是第三的話，應(yīng)該要適應(yīng)怎么樣的道理？
馬云：我認為客戶第一，員工第二，股東第三是21世紀企業(yè)的普世價值，不是我，如果你要想考慮創(chuàng)意，創(chuàng)新和創(chuàng)造，是以人為中心。上個世紀是以機器，生產(chǎn)資料，能源為中心，所以毫無疑問有錢就可以把機器買來，資源買來，能源買來只要生產(chǎn)就行了。而這個世紀要走的是人的要素，創(chuàng)新，創(chuàng)意，創(chuàng)造，我想告訴大家一點，上個世紀以IT為主的時代是什么概念？是把人當機器用，這個世紀以人為中心的時候是把機器當作人用，這是巨大的差異變化。所以人的要素將成為21世紀的核心要素，如果你把人的要素作為第一要素，你想把創(chuàng)新，創(chuàng)意，創(chuàng)造當做第一要素，那就把人作為第一要素如果把人作為第一要素就是客戶第一，員工第二，股東第三，我不會投資一家公司只靠一些資本，買一些機器，買一些原料，買一些能源就可以生產(chǎn)，永遠有人錢比你多，生產(chǎn)的機器更快，所以這是我不會干的。20世紀確實從房地產(chǎn)制造業(yè)來講，一定是股東第一，但是21世紀在進入到以人創(chuàng)新為主的時候，必須也肯定是以客戶第一，員工第二，股東第三，不管他們是否愿意，反正我是這樣堅持的。
賽富亞洲投資基金首席合伙人
閻炎：過去的情況在“雙創(chuàng)”環(huán)境下，我們發(fā)現(xiàn)在整個大的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，基本上形成BAT，三大家壟斷，很多年輕人也說如果在創(chuàng)業(yè)的環(huán)境下這些年輕人還有沒有機會，從長期來講這個對于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新會不會起到扼殺的作用？
馬云：第一，我想告訴大家BAT不是壟斷，是暫時突出。到底BAT三家里面哪一家會下去，再請問今天你聽到的問題，20年以前我都碰到了，20年以前我聽到比爾蓋茨搓火，估計天下沒有人翻得了他，聽見比爾蓋茨就搓火，聽見IBM就搓火，那時候是我的心態(tài)，我老是希望成為比爾蓋茨，老是希望我們也成為IBM，最后我發(fā)現(xiàn)隔壁老王都比我好。慢慢發(fā)現(xiàn)世界的變化，只要抓住機會，只要堅持，只要不斷學習還是有機會的。另外一點今天的年輕人雙創(chuàng)動不動就想成為下一個BAT，我們抓住歷史的機遇，有一批很好的時代，很好的行業(yè)，加上很好的員工堅持著使命走到今天，但是請問互聯(lián)網(wǎng)公司有幾家能夠堅持5年或者10年，誰都沒辦法忍到那時候壟斷未來。所以另外一點，所以有三座大山壟斷，村里面有地主不是把地主滅了你就能富起來的。
中澤嘉盟投資基金董事長
吳鷹：回到客戶第一的話題，互聯(lián)網(wǎng)公司現(xiàn)在這三大家也好，或者五大家也好，但是大家也都碰到了進一步成長的瓶頸，第一個問題你認為有沒有必要三大互聯(lián)網(wǎng)公司互相之間，因為現(xiàn)在還比較跳，像電子商務(wù)，做淘寶才能再進到搜索里去或者才能進到微信里去。你們之間有沒有對客戶更方便的提供服務(wù)的需求，市場生產(chǎn)鏈做這么大，如果你認為是必要的話，你自己個人愿不愿意做這樣的事情，從阿里的角度愿不愿意去把大家綁在一起，把這個市場做這么大，更好的服務(wù)于市場？
馬云：如果三家真的合起來做一件事情真的變成一個壟斷，我們?nèi)乙欢ㄒ偁帲偁幍哪康氖悄軌蜃屖袌龈】?，讓自己更健康，對用戶更加公平?/strong>第二，我們必須聯(lián)合起來一起做這件事情，能夠完善這樣的服務(wù)，我完全同意，并且阿里其實來講，我相信每家公司都在做這樣的努力，所以為此我跟馬化騰先從公益上聯(lián)手做起來，一步步達成共識。但是要想清楚一點我們不能幼稚，三家別看這么大，泰森有泰森的痛苦，在上面的時候其實難度更大，每個人也是如履薄冰，別看他現(xiàn)金收入很好，別看那利潤很好，當年的微軟是多么的強大，當年的摩托摩拉厲害的幾乎讓人望而卻步，形勢呢？十年來變化的多快，所以三大家十年以后是不是還是BAT，阿里巴巴是不是還能夠依然存在，是不是還能夠引領(lǐng)未來，創(chuàng)造未來，這些問題我覺得我們更應(yīng)該去思考。
而且最后講一個觀點，今天人家說BAT太大了，阿里巴巴太大了，大到不可倒，沒有一家企業(yè)是不可倒。今天作為世界第二大經(jīng)濟體，美國第一大經(jīng)濟體有多少像BAT這樣規(guī)模的企業(yè)，第二大經(jīng)濟體歐美有多少像BAT這樣的企業(yè)，第三大經(jīng)濟體日本有多少像我們這樣規(guī)模的企業(yè)，中國就這么幾個而已，中國已經(jīng)習慣了讓國有企業(yè)做大，民營企業(yè)真正做強做大就被嚇壞了，好像只有國有企業(yè)才能做這么大，民營企業(yè)不應(yīng)該做這么大。我們這么大的經(jīng)濟體，中國不是需要一個BAT，中國需要幾十個BAT，幾百個BAT，這才會使得我們國家經(jīng)濟繁榮起來。
亞商集團董事長
陳琦偉：馬云現(xiàn)在是大家公認的最有思想力的企業(yè)家，剛才馬云講到了事情他是坐在馬桶上做事情，王石是爬在山頭上做事情，我個人人家坐在馬桶上做事情更加符合層次。但是中國的很多問題太缺乏層次了，所以錯誤也會層出不窮。請教一下馬云，你的這么旺盛思想力的源泉是什么，你的常識是從哪里來的，是一個簡單的事情是一個復雜事情，如果復雜的話是什么事情，如果是簡單的我們都能做。
馬云：我都不知道二次元，但是我尊重年輕人，我敬重年輕人。如果說年輕人知道的我都得知道，我要比年輕人提前知道，那我就從上往下了。其實我只知道支持他們?nèi)プ?，但是我想怎么去思考，很多年以前，我剛開始做企業(yè)的時候，我也去學日本，后來學美國，后來學韓國，因為我們永遠在邊上學人家，我們永遠在歷史上學，我們從來沒有對未來去學。中國文化很好，尊老愛幼，但是如果我們改為尊幼愛老，我特欣賞金庸，可是唯一看不懂的是為什么年紀越大武功越高。所以我想明白一個道理，后來我發(fā)現(xiàn)歐美思想整個的體系是基督教體系，而基督教《圣經(jīng)》中體系學習下來發(fā)現(xiàn)西方在禮上面極其高，中國在道上面極其好，但是西方的道也好，禮更強。所以道和禮合在一起，達成了無數(shù)成規(guī)模的數(shù)據(jù)，而中國是道很強，禮就差，術(shù)是偶爾有，偶爾沒有，但是中國我在這里面堅持了七八年來，其實我從來沒有在美國讀過書，我沒有在海外留學過，但是我從小對英文感興趣，我對西方的文化感興趣，但是我是個中國人，我知道儒士道思想里面寫到很多的創(chuàng)新。其實儒家思想，佛家思想，道家思想，加上基督教的結(jié)合，然后運用太極的競爭理論，我覺得其樂無窮。如果我今天去學習基督教的時候，西方的管理體系，阿里巴巴再走也走不出西方的模式。所以我的想法在于我堅定相信，因為企業(yè)最終的創(chuàng)新，創(chuàng)意，來自于他的信仰體系，來自于對文化的理解，所以這是我的理解。
英仕曼集團(Man Group)中國區(qū)主席
李亦非：因為你是個很智慧的人，我們都會考慮死亡，你考慮你離開這個世界以后，阿里巴巴你希望它一直生存下去嗎，你對你的財富會怎么樣處置？我希望你能夠跟我們分享一下。
馬云：我肯定是不聰明的，我覺得人類在21世紀要跟機器人比誰聰明，這是不可能的，但是我們可以跟機器人比的是智慧，但是我自己不覺得我是智慧的，智慧實際上是一個道德的擔當，智慧是對別人有用，聰明是對自己有用，記住這一點，智慧是幫助別人，我自己并不覺得我到了智慧這樣的地步，但是有一樣我覺得我想明白一個道理，我們不能控制自己出生在哪戶人家，出生在哪里，但是我們能夠控制自己怎么死，我們知道自己怎么可以不進監(jiān)獄，我們必須明白自己，如果不想被老虎咬死就別上山，如果不想被淹死就別到河上去。阿里巴巴最少要活102年，我從前面10年，20年，我從基因，使命，整個體系來保障，所以它未來會怎么樣我沒辦法控制。至于我有沒有考慮過我自己的死亡，我考慮的非常清楚，我知道我都會有離開的一天，尤其到我這個年齡我經(jīng)歷了見過的事情，想明白死亡并不可怕，但是死亡以后你說這個公司是否怎么樣，這是我現(xiàn)在花最多精力的事情，如何讓這個公司我不在，我們不在的時候，它依然能夠有一批比我們更厲害的人起來，發(fā)現(xiàn)人才，建立文化，建立機制，變得更為重要。所以我今天來講，如果你希望80歲，90歲，100歲怎么死的時候，你今天就準備了，如果你要找接班人的時候趁你年勝力強的時候再找，不要道七八十歲再找，七八十歲再生兒子就太晚了。
信中利資本集團創(chuàng)始人、董事長
汪潮涌：因為阿里巴巴是一個電商，已經(jīng)做到最高市值2800億美金，未來中國電商的發(fā)支持5千億美金以上市值的阿里巴巴，今天螞蟻金服不上市，馬云成為世界首富毫無疑問，財富過千億美金，那么后面還有阿里健康，阿里體育，阿里游戲等等，那么如果是阿里系成立100年，每年以10%的速度增長，那時候阿里的市值可能比世界五百強加起來還大。我要問一個問題，企業(yè)邊界在哪里？做了很多時候，是一個頭，就像你最喜歡的阿甘一樣，大家都在跑，我累了我不跑，這是不是一個邊界。
馬云：邊界是什么？第一首富我認為，首富有錢，第二是最大的負債者，第三是最大的負責任者。反正我肯定不是中國首富，首富大家知道是誰，我也沒想過，我剛創(chuàng)業(yè)的時候就跟老婆說，你想不想我成為杭州的首富，下城區(qū)的首富，算了算了吧別瞎扯了，你怎么可能當首富呢。我說那你希望我將來很有錢還是受人尊重，當然受人尊重。
但是我認為“首富”的“富”是“負責任”，最重要的邊界我認為是“守福”，有福氣，有家庭的幸福，有朋友，這是最大的福氣，我們沒辦法做到首富但是一定能作為守福氣的人，所以最大的邊界是我自己覺得快樂，今天我是不快樂的，今天因為我沒想到我可以做那么多的事情。如果你不去做，這事不理想的，你去做了吧，可能更不理想了。但是我覺得今天社會給了我這么多的資源，這么大的市值，這么多的利潤，這么多的年輕人，這么多的數(shù)據(jù)，這么多的技術(shù)，假設(shè)不能今天努力，為這個社會做點貢獻我認為是不對的。所以，我不是因為貪婪，不是因為追求市值，說實在一點2千多億美金已經(jīng)造成了這么大的混亂，如果上萬億美金，我馬云這點小身板是扛不下去的。什么是邊界？無邊界。只要對社會有利，對自己有利的，對員工股東未來有利的事情，你又有足夠的能力，就可以去做，今后是跨界才能贏。
聯(lián)和運通控股有限公司董事長
張樹新：我問一個很具體的問題，我問一下阿里跟騰訊的競爭，你們有兩個直面競爭第一是社交媒體，第二是支付。關(guān)于社交媒體，阿里現(xiàn)在已經(jīng)擁有新浪微博，你做過雅虎，做過來往，你是不是還要堅持自己做社交媒體？第二個問題，央視中支付寶在搶紅包這件事情，大家都在吐糟支付寶紅包的復雜性這是替客戶考慮嗎？
馬云：第一個關(guān)于跟微信的競爭，我剛才講了如果是馬化騰說，你會不會跟馬云競爭，他說不會那是假話，如果說阿里巴巴會不會，我告訴你我以前沒想過，現(xiàn)在我開始想了。以前我是嘴巴上硬，我下手不夠狠。商場如戰(zhàn)場，在商場上絕對不是消滅對手你就能活了，我已經(jīng)放棄了“你死我活”了，但是我們必須要防患于未然，我們必須把競爭放在一個地步上，因為我們今天必須參與今天全世界的競爭，而不僅是國內(nèi)競爭。社交網(wǎng)站和社區(qū)是有巨大的差異，騰訊在做的是社交，我們未來發(fā)展是社區(qū)，社交和社區(qū)是有巨大的差異，社交做的是分享，社區(qū)做的是共享，如何打造一個更加廣泛的社區(qū)活動，這是我們希望的。因為互聯(lián)網(wǎng)很快會成為一個社會，在這個社會里面，如何共建共創(chuàng)，如何持久的創(chuàng)新是我們感興趣的，無論是來往也好，釘釘也好，今天在這里不會放棄，我們不認為阿里巴巴是電商的大頭，超越阿里巴巴只是時間問題，只是理念，組織，人才上面不一樣，我不認為微信今天已經(jīng)是大佬，超越微信不是模仿微信，而是在微信的概念理念上繼續(xù)對未來探索，這是阿里這家公司必須對未來進行探索的。今天的天貓，淘寶不是我們復制出來的，是對超越了未來的探索才有今天的。
支付問題。大家講到紅包關(guān)于敬業(yè)福的事情，是不是對客戶體驗，我告訴大家公說公有理，婆說婆有理，阿里的出發(fā)點純粹就是希望大家過一個好年。我知道好與壞用這個來證明，而不在乎一戰(zhàn)不興，更不在乎今天人家說你好，沒人說你好特別小心，沒人說你壞，我們沒人說的那么壞，我們肯定也沒有人說的那么好，我們就是這樣。
蔣昌建：蘋果支付怎么看？
馬云：有一個這樣的公司進中國這是好事，市場是大的，一家公司做市場做不大，幾家公司基礎(chǔ)競爭才是正確的。蘋果支付寶今天是一個傳統(tǒng)銀行金融的改良，跟微信支付一樣是傳統(tǒng)金融的改良，我們的理想是創(chuàng)建一個能夠支撐21世紀金融支撐實體經(jīng)濟的發(fā)展， 21世紀進入大數(shù)據(jù)時代，如何保持80%的企業(yè)能夠發(fā)展，如果用低成本技術(shù)讓數(shù)據(jù)云計算出來，所以我們的支付體系是想做出一個能夠支撐21世紀經(jīng)濟發(fā)展的金融體系，而不是純粹做一個賺錢的金融工具，我對賺錢真沒興趣。
蔣昌建：這句話是真的嗎？
馬云：是。你看我能花多少錢，這都是淘寶上買的。
蔣昌建：這叫腔調(diào)。
春華資本集團創(chuàng)始合伙人、董事長兼首席執(zhí)行官
胡祖六：21世紀中國真正要引領(lǐng)未來，更多的行業(yè)，更多的BAT，跟清華北大最大的建議是什么？如果碰到習大大，跟他說一句話，你會說什么？
馬云：如果北大、清華、復旦、說用欣賞的眼光看看杭州師范大學的學生，跟杭州師范大學的學生說，用欣賞的眼光看看自己，支撐中國經(jīng)濟不是靠說，而是靠實干，靠真正的去一點一滴的做出來的。阿里巴巴不是說出來的，我是比較會說，但是公司不是我說出來的，是無數(shù)的年輕人一點一滴做出來的。
如果碰到習大大，就說一句話，我會說，別太辛苦了。他太辛苦了。
亞洲協(xié)會主席施靜書：第一個問題是您之前提到作為一個合格的企業(yè)家應(yīng)該是看長期的企業(yè)發(fā)展，你提出了20年的時間軸，那么在短期來說的話，你覺得季度性的報表制度是不是應(yīng)該有所改進？第二個問題，是哲學的，是一直想知道如果你有一個機會和世界上任何一個人，不管是在世還是不在世的，你希望和誰喝茶？
馬云：董事長沒有10年，20年的思考，董事會沒有30年，50年的計劃這是錯的，一個董事會必須有30年、50年的思考，一個CEO必須有5-10年的思考，一個副總裁必須3年思考，總裁以下，經(jīng)理必須是下個禮拜思考，一個員工是明天的思考，這是一個體系。
第二，不能因為員工討厭KPI，取消KPI，每個人的KPI指數(shù)不一樣，這不是數(shù)字的分解是數(shù)字背后的東西，設(shè)計KPI是門藝術(shù)，管理公司是一個科學，這中間是有巨大的差異。
再一個，我想喝茶的人今天如果在中國的話，我挺希望和鄧小平喝茶。
蔣昌建：為什么？
馬云：他勇于改革，他很有勇氣，他的決策，一往直前的動作，都很值得我學習。
蔣昌建：我還是要把我剛才提的最后一個問題提出來。如果再有一個像這些頂級的世界財經(jīng)媒體把你做封面的話，你希望封面的導語是什么？
馬云：第一我不能成為封面，如果真成為時代雜志封面，就跟進入大眾電影封面一樣，是娛樂。
第二個因為我自己知道我的出身，杭州平凡人家，今天人家把我弄成這個樣子，我只是個杭州人，只是時代給我一次機會，讓我折騰一下，直到我折騰不動坐下來。我感謝一個時代，感謝大家的信任，當然很多人對我不高興，我沒辦法讓大家高興，我認為如果你要想有真正的朋友，必須不要被別人左右。
蔣昌建：不管封面也好，將來墓碑上寫什么也好，“我就是一個杭州人”，上有天堂，下有蘇杭。
