編者按：本文來自微信公眾號(hào) 有新Newin（ID：NewinData），作者： 有新，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
在本周的舊金山 TechCrunch Disrupt 2025 上，紅杉美國(guó)管理合伙人 Roelof Botha 第十次走上這個(gè)舞臺(tái)，Botha 分享了 Sequoia 最新的種子與風(fēng)險(xiǎn)基金策略、合伙人會(huì)議的內(nèi)部機(jī)制、Scout 計(jì)劃的演進(jìn)，以及他對(duì)二級(jí)流動(dòng)性與估值泡沫的看法。
他將風(fēng)險(xiǎn)投資稱為“非資產(chǎn)類”，反對(duì)以配置比例思維去看待行業(yè)，同時(shí)也談到當(dāng)下 AI 技術(shù)正在以驚人速度改變創(chuàng)業(yè)格局——公司從成立到成型的時(shí)間被大幅壓縮，但他提醒，“即便技術(shù)加速了現(xiàn)實(shí)，商業(yè)的基本面從未改變?！?/strong>
長(zhǎng)期關(guān)系與小團(tuán)隊(duì)追異類
回憶 Sequoia 與 TechCrunch 的淵源，Roelof Botha 表示那是 2007 年的 TechCrunch 40，還沒有 “Disrupt” 這個(gè)名字。那一年，mint.com 贏得比賽，Sequoia 的種子項(xiàng)目 Dropbox 也在現(xiàn)場(chǎng)發(fā)布。此后經(jīng)歷了 TechCrunch 50 與品牌更迭，他稱這種長(zhǎng)期陪伴的關(guān)系“與我們做投資很像”——在公司最早階段相識(shí)，然后一起走得很遠(yuǎn)。
他說 Sequoia 最新推出的 seed 與 venture 基金在規(guī)模上與 6、7 年前基本一致，團(tuán)隊(duì)人數(shù)也保持不變。理由是基金并不靠擴(kuò)張取勝，而是靠聚焦。“我們?cè)谧非螽愵惞荆╫utlier companies），這類公司從來不是靠堆人或堆錢發(fā)現(xiàn)的?！?/strong>他解釋，團(tuán)隊(duì)保持小規(guī)模，是因?yàn)樗麄円ǜ鄷r(shí)間陪伴創(chuàng)始人，而非維護(hù)組織。
過去 12 個(gè)月，Sequoia 投出約 20 家種子企業(yè)，其中 9 家在公司注冊(cè)成立時(shí)就完成了合作。這些投資里，有些來自多年關(guān)系積累，有些則只用幾天就拍板。Botha 說，節(jié)奏差異并不矛盾，重要的是“準(zhǔn)備好”，隨時(shí)能識(shí)別值得下注的創(chuàng)始人。“對(duì)我們來說，最喜歡的是在公司誕生那一刻，就與創(chuàng)始人并肩。”
他還提到團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的另一種穩(wěn)定：Sequoia 的組織結(jié)構(gòu)在過去幾年幾乎沒有擴(kuò)張，因?yàn)樗麄兏敢庥矛F(xiàn)有成員去支持“真正大膽的創(chuàng)始人”。這種小團(tuán)隊(duì)策略讓 Sequoia 能更快進(jìn)入、也更久陪伴。
在他看來，投資早期公司本質(zhì)上是一種長(zhǎng)期合作的實(shí)驗(yàn)，不靠資金密度取勝，而靠人與人之間的信任密度。正如他形容 TechCrunch 的發(fā)展史：“我們當(dāng)初看著這個(gè)活動(dòng)從幾十人變成幾千人，這和看著一家公司長(zhǎng)大沒什么不同。真正重要的，是你在最初的時(shí)候就在那里?！?/p>
VC 不是資產(chǎn)類
談到行業(yè)邏輯時(shí)，Roelof Botha 用一句帶著冷幽默的判斷打斷了現(xiàn)場(chǎng)的慣性思維——“風(fēng)險(xiǎn)投資不是一種資產(chǎn)類?！?/strong>他解釋，自己提出過“return-free risk”這個(gè)說法，意在諷刺那些把 VC 當(dāng)成資產(chǎn)配置比例的機(jī)構(gòu)投資者。理論上，風(fēng)險(xiǎn)投資與其他資產(chǎn)類別不相關(guān)，因此資金配置者往往覺得應(yīng)當(dāng)在投資組合里留出一定比例，但現(xiàn)實(shí)是：偉大公司數(shù)量極其有限，更多資金流入只會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)更激烈、人才更分散。
他說，如果把行業(yè)前 20 家頂級(jí)基金的業(yè)績(jī)剔除，剩下的整體回報(bào)甚至不如被動(dòng)指數(shù)基金。二十年前美國(guó)約有 1,000 家風(fēng)投機(jī)構(gòu)，如今接近 3,000 家，但真正重要的公司數(shù)量并未同比增加。“往硅谷倒更多錢，不會(huì)自動(dòng)產(chǎn)出更多偉大公司，反而可能稀釋那些真正有機(jī)會(huì)的創(chuàng)始人?！?/strong>他認(rèn)為這是行業(yè)的根本悖論：資本供給持續(xù)擴(kuò)張，而價(jià)值創(chuàng)造仍是極少數(shù)事件。
對(duì)于流動(dòng)性需求，他態(tài)度務(wù)實(shí)。早在 2001 年 PayPal 時(shí)代，Sequoia 就安排過小額 secondary，讓創(chuàng)始人和員工提前變現(xiàn)一部分股權(quán)?！澳枪P錢幫我還清了學(xué)貸，也讓我們?cè)诿鎸?duì) eBay 的收購(gòu)時(shí)更有定力?！彼χf。對(duì)他而言，“適度的二級(jí)變現(xiàn)能釋放系統(tǒng)壓力，讓創(chuàng)始人專注長(zhǎng)期?！?/strong>
隨后話題轉(zhuǎn)到 Sequoia 的 Scout 計(jì)劃。這個(gè)誕生于 2010 年的項(xiàng)目，是 Sequoia 為解決“好人沒錢寫第一張支票”問題的制度創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)挑選網(wǎng)絡(luò)強(qiáng)、眼光好的創(chuàng)業(yè)者，讓他們代表 Sequoia 以 10 萬美元級(jí)別的小額投資支持初創(chuàng)公司，并在成功時(shí)分享收益。如今計(jì)劃已運(yùn)行 15 年，規(guī)模穩(wěn)定在 70 至 80 人之間，每年動(dòng)態(tài)更新。
Botha 稱其為 Sequoia 的“外延神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”，既強(qiáng)化原有生態(tài)，如 Airbnb、Stripe、Uber 的前員工群體，也延伸到新的創(chuàng)始人圈層。入選主要通過邀請(qǐng)，但團(tuán)隊(duì)也保留開放通道，歡迎外部主動(dòng)申請(qǐng)。他把這套機(jī)制看作 Sequoia 文化的一部分：“我們不可能認(rèn)識(shí)所有優(yōu)秀創(chuàng)始人，但可以讓更多在一線的人幫我們?nèi)グl(fā)現(xiàn)?！?/strong>
周一共識(shí)機(jī)制
Roelof Botha 描述 Sequoia 內(nèi)部最具傳統(tǒng)意味的一天——周一。所有投資決策都要在那天的合伙人會(huì)上討論。流程從周末開始，每個(gè)人都要提前閱讀項(xiàng)目材料，會(huì)上先進(jìn)行一次匿名投票，得票分布會(huì)揭示團(tuán)隊(duì)意見的跨度，從而引出討論。“我們希望暴露分歧，而不是掩蓋分歧?！?/strong>
接下來是一場(chǎng)“全接觸式”的辯論。沒有側(cè)聊、沒有結(jié)盟，禁止在會(huì)議前“互相拉票”。他強(qiáng)調(diào)，團(tuán)隊(duì)文化建立在信任與坦率之上，討論的目標(biāo)從來不是讓某個(gè)人贏，而是讓投資決策更好。“我們?cè)谥芤坏哪繕?biāo)不是贏得辯論，而是做出偉大的投資?！?/strong>這種機(jī)制要求每位合伙人都能直接面對(duì)不同意見，甚至與長(zhǎng)期共事的同事激烈爭(zhēng)論。
他回憶，有一次自己與合伙人 Gates 在會(huì)議上爭(zhēng)得面紅耳赤，旁觀的新成員以為他們鬧翻了，但會(huì)議結(jié)束后兩人若無其事地并肩走出房間。“那只是一次關(guān)于想法的對(duì)抗，而不是人的對(duì)抗。” Botha 說。
這種文化的另一面是“共識(shí)后的共同承擔(dān)”。所有項(xiàng)目最終都以共識(shí)通過，當(dāng)創(chuàng)始人拿到 Sequoia 的投資，意味著“拿到一個(gè)人等于拿到整個(gè)團(tuán)隊(duì)”。在他看來，這正是 Sequoia 與其他機(jī)構(gòu)最不同的地方：沒有孤立的“我投的項(xiàng)目”，只有“我們的公司”。
他還提到，為防止會(huì)議節(jié)奏裹挾判斷，團(tuán)隊(duì)有時(shí)會(huì)“暫停 30 分鐘再戰(zhàn)”或“隔天、隔周再議”，尤其在非共識(shí)項(xiàng)目上。一個(gè)案子若遇阻，不會(huì)就此作罷，而是讓時(shí)間和證據(jù)慢慢改變?nèi)诵摹Ｋ貞涀约涸鵀橐粋€(gè)增長(zhǎng)階段項(xiàng)目堅(jiān)持了六個(gè)月，反復(fù)論證、補(bǔ)充數(shù)據(jù)，才最終獲得通過。雖然價(jià)格比原計(jì)劃高出 30%，但過程讓他更堅(jiān)信 Sequoia 的制度設(shè)計(jì)：“沒人能靠權(quán)威強(qiáng)推投資，只有邏輯和信任能讓團(tuán)隊(duì)改變決定?！?/strong>
這套文化最終形成閉環(huán)：周一做出決策，周五復(fù)盤錯(cuò)誤。團(tuán)隊(duì)會(huì)系統(tǒng)分析錯(cuò)失的機(jī)會(huì)——是否沒人關(guān)注新的技術(shù)方向，是否缺乏“有準(zhǔn)備的頭腦”，是否因?yàn)樘Χe(cuò)過真正重要的創(chuàng)始人。Botha 說，這些檢討從不輕松，但正因如此，Sequoia 才能保持敏銳。
AI 加速與估值
對(duì)于 AI 與創(chuàng)業(yè)潮，Roelof Botha 認(rèn)為當(dāng)前是處于“驚人的加速期”，但不是傳統(tǒng)意義的泡沫。“這是技術(shù)真正推動(dòng)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的階段，而非價(jià)格和故事脫節(jié)的投機(jī)時(shí)代。”過去兩三年中，AI 讓創(chuàng)業(yè)者能在更短時(shí)間里構(gòu)建出真實(shí)的產(chǎn)品與收入模式，也讓投資人面臨前所未有的篩選難題——如何分辨哪些公司能持續(xù)存在，哪些只是“薄層疊加”在基礎(chǔ)模型之上的短暫工具。
他舉了個(gè)例子：兩三年前火熱的“AI 文案生成”賽道，如今已被基礎(chǔ)模型能力覆蓋，或者被 HubSpot、Salesforce 等大型軟件公司內(nèi)化為功能模塊。那些曾經(jīng)獨(dú)立存在的產(chǎn)品形態(tài)，正在被吸收到更深層的生態(tài)中。Botha 認(rèn)為，這種整合說明了一個(gè)規(guī)律：“AI 的注意力和資源正集中到一個(gè)極其真實(shí)的事物上，但商業(yè)基本面從未改變?！?/strong>
他提到，Sequoia 目前投資的 AI 公司中，有面向法律行業(yè)的 Harvey，也有做客戶支持的 Sierra，還有從 GitHub Copilot 團(tuán)隊(duì)分出的安全公司 Exponent。它們共同特征是能快速切入成熟市場(chǎng)，用模型技術(shù)解決具體的終端問題，而非造概念、講宏大敘事。
談到估值，他提醒創(chuàng)業(yè)者不要被市場(chǎng)繁榮誤導(dǎo)。2021 年有一家被投公司在一年內(nèi)從 1.5 億美元估值飆升到 60 億美元，最終雖有不錯(cuò)結(jié)果，但團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的心理落差。Botha 總結(jié)道：“維持正向動(dòng)能、避免心理過山車，本身就是一種能力?！?/strong>他建議創(chuàng)始人遵循“12/6 原則”——若 12 個(gè)月內(nèi)不需融資，就專心構(gòu)建；若 6 個(gè)月內(nèi)可能融資，就提前行動(dòng)，因?yàn)槭袌?chǎng)窗口的變化速度比多數(shù)人想象的更快。
他自嘲說自己當(dāng)年讀拉丁文時(shí)學(xué)過伊卡洛斯的故事，那位飛得太高的少年最終因太陽(yáng)融化了蠟翼墜落海中。“創(chuàng)業(yè)和融資有時(shí)候也是這樣，飛得太高太快，熱度會(huì)融化你的翅膀?！?/p>
Sequoia 的應(yīng)對(duì)策略，是在節(jié)奏與質(zhì)量之間保持“哺乳類”的投入方式：每年投資少量項(xiàng)目，投入更多時(shí)間和資源。過去 25 年，團(tuán)隊(duì)在種子與早期階段約有一半項(xiàng)目沒能完全回本，但他們?nèi)匀辉敢獬袚?dān)這種失敗率，因?yàn)橥粫r(shí)期，Sequoia 早期參與的 50 億美元以上結(jié)果占到全球的 30%。“追求異類意味著接受一部分不能到達(dá)終點(diǎn)的代價(jià)。”他說，這是風(fēng)投最真實(shí)的數(shù)學(xué)，也是 Sequoia 堅(jiān)持小團(tuán)隊(duì)、長(zhǎng)期主義的理由。
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