編者按：本文來自微信公眾號(hào) 正和島（ID：zhenghedao），作者：豆汁兒，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

有人說，胖東來隨便一個(gè)年銷幾億的單品，就夠救活一家中型上市公司。

永輝聽進(jìn)去了。

連續(xù)虧了幾年之后，2024年5月，永輝請來“胖東來幫扶團(tuán)隊(duì)”，并決意押注自有品牌——計(jì)劃五年內(nèi)開發(fā)500個(gè)自有品牌單品，目標(biāo)是占到總銷售的40%。

之后不久，山姆因?yàn)榍那陌岩恍㎝ember’s Mark（MM山姆自有品牌）商品換成好麗友、衛(wèi)龍這些市場通貨，被會(huì)員罵上熱搜。

山姆反應(yīng)很快，馬上認(rèn)錯(cuò)、下架、回調(diào)。

一場無聲的戰(zhàn)爭早已打響。

一邊是傳統(tǒng)商超拼命加碼，一邊是零售巨頭紛紛下場——京東、美團(tuán)、阿里都沒閑著，而它們手里都握著同一張牌：自有品牌。

是跟風(fēng)，還是求生；是火坑，還是未來？

01是老套路，還是新玩法？

其實(shí)超市做自有品牌，早就不是什么新概念。

上世紀(jì)90年代中后期，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資零售巨頭相繼進(jìn)入中國。它們以明亮的環(huán)境、齊全的品類、高效的管理，迅速重塑了國人對(duì)“購物”的認(rèn)知。

1996年，德國麥德龍?jiān)谏虾ｉ_出中國首店，其倉儲(chǔ)式商業(yè)模式宛如一聲驚雷，填補(bǔ)了中國市場的空白。

與山姆類似，麥德龍?zhí)岢觥拔覀兪穷櫩偷膫}庫”理念，門店即倉庫，選址偏好獨(dú)立建筑與停車場，遠(yuǎn)離購物中心。

更重要的是，其自有品牌商品滲透率超70%。“麥臻選”瞄準(zhǔn)中高端品質(zhì)，“宜客”主打高性價(jià)比民生品，連續(xù)五年保持雙位數(shù)增長，2025年計(jì)劃再推200-300款新品。

至今，麥德龍?jiān)谥袊?6家商場覆蓋58城，2022–2024年連續(xù)三年在會(huì)員店滿意度中名列前茅。

同年，山姆攜自有品牌Member’s Mark登陸深圳，以260元年費(fèi)篩選中高收入家庭。SKU（最小存貨單位）僅4000多種，自有品牌占比卻超30%。瑞士卷、烤雞、牛肉卷等明星單品，現(xiàn)在仍是中產(chǎn)會(huì)員們的心頭好。

山姆會(huì)員店（北京石景山店）

而Costco（開市客）2019年才進(jìn)入中國，卻憑自有品牌Kirkland Signature迅速站穩(wěn)——該品牌貢獻(xiàn)其全年收入三分之一，被許多人稱為“性價(jià)比之王”。

可以說，中國自有品牌的發(fā)展，離不開這些外資零售的啟蒙。

國內(nèi)超市也并非沒有嘗試。

1996年，上海華聯(lián)超市就注冊了“勤儉”牌；后來華潤推出“潤之家”，大潤發(fā)直接叫“大潤發(fā)”，物美也有“給你省”……只可惜，很多自有品牌一直不溫不火，沒成氣候。

在很長一段時(shí)間里，這些自有品牌缺乏系統(tǒng)性的研發(fā)、品控和供應(yīng)鏈支持，更多是停留在“貼牌”階段，沒有形成真正的商品力和用戶認(rèn)知。

轉(zhuǎn)折發(fā)生在最近幾年。

2022年《中國自有品牌藍(lán)海戰(zhàn)略白皮書》顯示，90%的消費(fèi)者知道自有品牌，50%能準(zhǔn)確說出名字，35%的人在過去的半年里買過。

消費(fèi)者對(duì)自有品牌的認(rèn)知和接受度明顯提升，為超市發(fā)力自有品牌提供了市場基礎(chǔ)。

02巨頭紛紛入場

“不做自有品牌，你都不好意思參加行業(yè)會(huì)議。”一位零售企業(yè)經(jīng)營者這樣感慨。

到底是什么，讓所有超市突然開始狂追自有品牌？

1. 掙錢更多，差價(jià)自己掙

莊帥，百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人，點(diǎn)出一個(gè)關(guān)鍵：“自有品牌最大的好處，就是能省掉品牌宣傳和渠道開發(fā)費(fèi)?！?/p>

傳統(tǒng)超市很多時(shí)候像是在“賣貨架”——收進(jìn)場費(fèi)、堆頭費(fèi)、條碼費(fèi)，賺的是“房租”邏輯的錢。而自有品牌，是實(shí)打?qū)崗墓S到貨架，中間環(huán)節(jié)越少，毛利空間越大。

一旦量跑起來，自有品牌比外采商品成本能降20%-30%。

所以，在線上流量見頂、線下轉(zhuǎn)型艱難的背景下，巨頭們紛紛押注大型折扣超市，全力發(fā)力自有品牌——

阿里推出“超盒算NB”，自有產(chǎn)品占60%；京東硬折扣首店自有品牌約占20%，七鮮超市達(dá)到60%；美團(tuán)“快樂猴”8月底亮相，自有品牌占比25%，目標(biāo)是60%。

美團(tuán)旗下折扣超市“快樂猴”。圖源：美團(tuán)APP

硬折扣最核心的門檻，恰恰是自有品牌的研發(fā)和供應(yīng)鏈能力。美團(tuán)、京東、阿里憑借小象超市、七鮮、盒馬等前期積累，已經(jīng)具備了做折扣店的基礎(chǔ)。

2. 差異化，讓你記住我

你有沒有因?yàn)橐豢町a(chǎn)品，愛上一家店？

可能是山姆的麻薯面包，可能是胖東來的燕麥脆，也可能是盒馬的MAX啤酒。

這些東西別處買不到，你就得去它家買。

這就是自有品牌帶來的“稀缺性”。烘焙、生鮮、生活快消品（紙品、一次性用品等）、熟食——這些高頻、剛需、易建立口碑的品類，成了超市做自有品牌最好的抓手。

稀缺永遠(yuǎn)有價(jià)值，自有品牌更容易做出與競對(duì)的差異化和獨(dú)家性。

2024年爆火的山姆、胖東來，還有在上?？焖贁U(kuò)張的奧樂齊（ALDI），無一例外都拿捏住了“商品力”。

這三家業(yè)態(tài)不同——山姆是大店會(huì)員制，胖東來重體驗(yàn)和服務(wù)，奧樂齊是便利店的升級(jí)版——但自有品牌占比分別達(dá)到了40%、30%和90%。

它們共同預(yù)示了一個(gè)趨勢：“寬SPU（標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品單元）、窄SKU”將成為主流，也就是品類豐富、但每類只做1-2個(gè)精品。

3. 從“搬貨”，到“造貨的”

而在以前，超市是品牌的“搬運(yùn)工”，品牌商給什么，就賣什么。

現(xiàn)在，它們越來越意識(shí)到：得回到用戶視角——消費(fèi)者真正需要什么？我能不能做出來？

零售專家鮑躍忠說得直接：“很多品牌商品名不副實(shí)，價(jià)格虛高，消費(fèi)者不愿再為溢價(jià)買單。自有品牌是重建信任的關(guān)鍵?！?/p>

傳統(tǒng)商超的商業(yè)模式，正在慢慢失效。

在物資匱乏的年代，超市做的是地段生意，只要開店，顧客自然來，有貨就不愁賣。

本質(zhì)是“房東”或“二房東”，不靠賣商品賺錢，而靠“收租”。

但現(xiàn)在，貨不再稀缺，場也不再是唯一。

消費(fèi)者可以去線上、可以去會(huì)員店、也可以去折扣超市。憑什么非來你這里不可？

答案只有一個(gè)：貨。

只有你有的、更好的、更值的貨。

所以相應(yīng)地，超市采購從挑選和管理廠商，變成挑選和管理商品。

原來做的是B端生意：廠商有什么，我就賣什么；現(xiàn)在需回到用戶視角：用戶真正需要什么。

品牌商很少專門為一個(gè)渠道開發(fā)商品，除非規(guī)模足夠大。但不如自有品牌來得極致。

所以自有品牌，成了破局的關(guān)鍵。

03胖東來、山姆、奧樂齊：他們做對(duì)了什么？

但并不是所有自有品牌都能做成功。

真正做出名的，掰著手指頭數(shù)得過來：胖東來的“DL”，山姆的“Member’s Mark”，Costco的“Kirkland”，奧樂齊的“超值系列”……

它們做自有品牌，不是貼個(gè)牌那么簡單。

胖東來：極致品控，極致用心

在河南許昌，胖東來占據(jù)全市近兩成的消費(fèi)額（排除汽車等大件消費(fèi)）。它東西并不最便宜，但大家就是認(rèn)。

為什么？

因?yàn)樗哑房刈龅搅藰O致。

從供應(yīng)商篩選到生產(chǎn)線抽查，甚至工廠連續(xù)幾年的盈利情況都要調(diào)查——“不盈利的工廠可能會(huì)在品質(zhì)上妥協(xié)?！?/p>

它采用源頭直采，議價(jià)能力強(qiáng)、質(zhì)量可控；重視烘焙、熟食，自建中央廚房，這些都是全球優(yōu)秀零售商幾十年一直在做的事。

山姆、Costco、Wholefoods、奧樂齊、Coop、Migros……幾乎所有零售巨頭都這樣。

山姆：極窄SKU，極強(qiáng)爆品

一家傳統(tǒng)超市SKU約1-2萬，但山姆只有4000左右，每個(gè)品類只做1-3個(gè)精品。

它的自有品牌Member’s Mark，雖然只占商品數(shù)量的25%-30%，卻貢獻(xiàn)約40%的營業(yè)額，打造出了很多網(wǎng)紅爆品。

背后，是山姆和工廠的合作定制產(chǎn)線，比如用機(jī)械手替代人工涂蛋液，從而實(shí)現(xiàn)Member’s Mark蛋黃酥降價(jià)。

而這些，都不是表面功夫，是能統(tǒng)籌全局精益求精的系統(tǒng)能力。

奧樂齊：90%都是自有！敢破例讓價(jià)

來自德國的奧樂齊，在中國有個(gè)很接地氣的名字——“窮人超市”。自有品牌占比高達(dá)90%，SKU嚴(yán)格控制在2000以內(nèi)。

ALDI超市。圖源：ALDI奧樂齊官網(wǎng)

“9.9元的德國白酒ALDI好喝嗎？”“99元6瓶的進(jìn)口葡萄酒，贏麻了”“平價(jià)之王奧樂齊，你是懂面包的”……這家讓大媽凌晨五點(diǎn)排隊(duì)掃空貨架、讓沃爾瑪都害怕的超市，最擅長用“破價(jià)商品”打市場。

雖然很多商品不怎么賺錢，但能快速建立“高性價(jià)比”的形象。

與對(duì)頭沃爾瑪動(dòng)不動(dòng)就上萬SKU相反，奧樂齊是商品的SKU越少越好，走的是私家爆款路子。

先是從眾多供應(yīng)商里，篩選出符合低價(jià)高質(zhì)的爆品。

每個(gè)品類只合作1家核心工廠，并建立“供應(yīng)商自檢、企業(yè)質(zhì)檢、第三方抽檢”三重機(jī)制。

一個(gè)單品從上架到上市，可能就需要一年的時(shí)間。

單論這點(diǎn)，就已經(jīng)打趴一大批零售企業(yè)了。

接著再將大單品精準(zhǔn)地推給消費(fèi)者，引發(fā)大規(guī)模搶購。賣好了，反過來又對(duì)上游供貨商，有了進(jìn)貨的議價(jià)權(quán)。

商品價(jià)格打下來了，品質(zhì)又好，難怪大媽都搶瘋了。

另外，奧樂齊的自有品牌也是高得嚇人——90%。

自有品牌的好處，上文已經(jīng)說明，這里就不贅述。

04

永輝學(xué)胖東來，學(xué)得怎么樣？

當(dāng)自有品牌成了一股新風(fēng)向，效果到底如何？傳統(tǒng)商超又能否平安著陸？

帶著這個(gè)疑問，筆者去了北京第一家“胖永輝”——永輝石景山喜隆多店，這里是永輝學(xué)習(xí)胖東來模式的首批調(diào)改店之一。

11個(gè)月前，調(diào)改后的這里首天營業(yè)，排隊(duì)人群一直排到了馬路上，有人說“不知道的以為是故宮”。

11個(gè)月后，許是工作日下午的緣故，這里冷清了不少。

但細(xì)節(jié)中仍可見“胖東來痕跡”：

店內(nèi)外隨處可見“幸?！睒?biāo)語；人性化提醒遍布果切、肉類、烘焙區(qū)，比如“果切4小時(shí)8折，6小時(shí)6折，8小時(shí)下架”，以及用顏色區(qū)分糖度值；且如果晚上過來，據(jù)說是真正的“窮鬼套餐”——生鮮區(qū)每晚清庫存，基本都有折扣。

烘焙區(qū)也很熱鬧，核桃乳酪面包、沙拉肉松小片，基本都在20元以內(nèi)。還有9.9元的“優(yōu)質(zhì)平價(jià)”系列：鮮肉月餅、黑芝麻麻薯、鮮奶米蛋糕……

服務(wù)是真心不錯(cuò)。買面包，店員會(huì)主動(dòng)幫你切好，并熱情介紹：“我們這款肉松足足有一斤”；熟食區(qū)要10塊錢的甜腸，店員稱出9塊多，笑著問：“這些夠嗎？”——打破了我對(duì)商家只給多稱不給少稱的刻板印象，好感度瞬間up。

圖攝：豆汁兒

據(jù)悉，永輝一度把“學(xué)習(xí)胖東來的文化”作為長期目標(biāo)，調(diào)改后員工薪資普漲20%-50%，北京門店從4000多漲到6000以上。

但學(xué)了快一年，永輝卻在今年四月悄悄調(diào)整了策略：商品和供應(yīng)鏈繼續(xù)學(xué)，但“服務(wù)”不硬學(xué)了。

為什么？因?yàn)槌杀究覆蛔　S持胖東來式服務(wù)，每家店需增員1/3，一年就是幾百萬的額外開支。

降本的前提下還能維持良好服務(wù)，看來“幸?！钡膌ogo的確發(fā)揮作用了。

從飲料區(qū)徑直往里，才發(fā)現(xiàn)胖東來的身影。有一面墻清一色擺放著淺色包裝袋商品，這里便是胖東來自有品牌專區(qū)，最顯眼的是網(wǎng)紅麥片。

在葉國富計(jì)劃中，永輝要學(xué)會(huì)胖東來模式，而非100%復(fù)刻?，F(xiàn)實(shí)是，名創(chuàng)優(yōu)品入股后，永輝先學(xué)會(huì)的是“去胖東來化”。

所以胖東來自營品只占兩個(gè)貨架，包括酸奶水果燕麥脆、果汁等零食，以及帆布手提袋、紙杯、潔面巾、洗衣珠、毛巾等生活用品。

外包裝顏色和諧、價(jià)格適中，對(duì)很多河南以外消費(fèi)者，胖東來神秘又誘人，但此時(shí)停留選購的人寥寥。

而永輝的自有品牌，則主要以聯(lián)名形式出現(xiàn)，比如和亨氏合作的番茄沙司、和燕莊聯(lián)名的芝麻香油等，也有“永輝農(nóng)場”“優(yōu)頌”這些子品牌，SKU超過1000個(gè)。

圖攝：豆汁兒

永輝副總裁王守誠透露，目前自有品牌銷售占比在5%-15%之間。

他強(qiáng)調(diào)，永輝做自有品牌不是簡單貼牌，而是和供應(yīng)商共同研發(fā)，追求差異化優(yōu)勢，“我們對(duì)品牌商品和自有商品一視同仁，哪個(gè)好推哪個(gè)?！?/p>

有零售專家認(rèn)為，售賣貼牌永輝自營商品，是在積累用戶對(duì)永輝渠道品牌的信任。胖東來作為“流量大咖”，用戶信任度高，短時(shí)間肯定要賣它的產(chǎn)品，永輝可共享供應(yīng)鏈，等信任度積累夠高，再換自家產(chǎn)品，依托胖東來成長，實(shí)現(xiàn)單飛。

從現(xiàn)場大致來看，永輝品種豐富、食材新鮮、價(jià)格適中、環(huán)境整潔，但顧客多集中在熟食、蔬果和試吃區(qū)，自有品牌銷量一般。

反映到財(cái)報(bào)上，就很骨感：2025年半年報(bào)顯示，永輝營收同比下降20.73%，凈虧損2.41億元。

調(diào)改帶來了關(guān)注，卻還沒帶來盈利。

有業(yè)內(nèi)人士稱：推行“裸價(jià)直采”后，服務(wù)性收入大跌40%，毛利承壓明顯。所以供應(yīng)鏈改革還沒完成的永輝，正處在陣痛中。

05光貼牌，沒用

有人說，2025是自有品牌的元年。但現(xiàn)實(shí)是，成體系的成功者寥寥。

為什么大多數(shù)都失敗了？

很重要的一點(diǎn)是：許多超市對(duì)自有品牌的理解，還停留在“貼個(gè)標(biāo)簽就行”的階段。

結(jié)果是：商品同質(zhì)化嚴(yán)重，品質(zhì)不穩(wěn)定，價(jià)格也沒優(yōu)勢——消費(fèi)者自然不買單。

一位有25年零售經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)人士指出：“很多超市做自有品牌，還是原來那套供應(yīng)商墊資、換標(biāo)操作的邏輯。哪怕是現(xiàn)金采購，考核的首要指標(biāo)還是毛利率，結(jié)果定價(jià)逼近品牌貨，成本優(yōu)勢沒發(fā)揮出來，品牌形象也沒建立。”

而真正的自有品牌，是一場從設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、品控到物流的全鏈路能力大考。

它要求零售企業(yè)：建立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，不是采購兼職做；深入工廠，不是等貨上門；嚴(yán)抓品控，不是貼牌就上架；敢于破價(jià)，用爆品拉流量；長期堅(jiān)持，而不是短期試水。

奧樂齊一款產(chǎn)品從研發(fā)到上架，可能就要一年；胖東來甚至?xí)?yàn)廠至員工食堂和宿舍——正是這些細(xì)節(jié)，才帶來了自有品牌的成功。

自有品牌對(duì)零售企業(yè)而言，意味著從“渠道商”轉(zhuǎn)向“零售制造商”，得向上游延伸、親力親為。啟動(dòng)資金大、專業(yè)要求高、回報(bào)周期長。

但很多超市沒有研發(fā)、沒有品控、沒有差異化，最后只能陷入同質(zhì)化的低價(jià)競爭。

尤其很多零售企業(yè)為了追求低價(jià)，代工廠常常以次充好，而超市沒法有效檢測，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，傷的是自己的信譽(yù)。

沒有規(guī)模優(yōu)勢、沒有冷鏈支持、沒有直采能力，所謂的“低價(jià)”只能靠壓榨供應(yīng)商或降低品質(zhì)。

且自有品牌是“慢生意”，需要持續(xù)投入、反復(fù)測試、慢慢養(yǎng)口碑。

數(shù)據(jù)顯示，國內(nèi)65家大中型超市中有39家銷售自有品牌，但只貢獻(xiàn)了4%的銷售額——用10%的資源換4%的銷售，必須要有長期主義的戰(zhàn)略耐心，但很多企業(yè)卻想要“快回報(bào)”。

另外，在傳統(tǒng)模式中，大賣場一直在“賣貨架”，選品看品質(zhì)也看廣告費(fèi)，每個(gè)環(huán)節(jié)都有不透明收費(fèi)。

原來貨架好位置是賣出去的，超市是品牌商的搬運(yùn)工，幫品牌把商品搬上貨架，所以超市不是賣商品，而是賣貨架。

長期扮演“地主”角色，導(dǎo)致傳統(tǒng)超市經(jīng)營能力退化，自有品牌上架后滯銷的情況并不少見。

所以，自有品牌到底是救命稻草，還是火坑？

答案可能是：既是，也不是。

說它是救命稻草，是因?yàn)樵陔娚虥_擊、同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，傳統(tǒng)超市真的需要找到新的增長引擎。

自有品牌能帶來更高毛利、更強(qiáng)差異化、更穩(wěn)定的用戶復(fù)購。

說它是火坑，是因?yàn)槿绻つ孔?、沒有全鏈路能力、只想賺快錢，自有品牌很容易變成庫存負(fù)擔(dān)、口碑災(zāi)難，甚至把企業(yè)拖入更深的危機(jī)。

中國TOP100超市的自有品牌銷售占比，2022年只有5%左右，而山姆、盒馬已經(jīng)超過30%。美國市場這個(gè)數(shù)字是29%，阿爾迪高達(dá)80%。

差距明顯。

因此，自有品牌雖好，卻是一把雙刃劍：用好了無往不利，用不好則可能傷及自身。

06不是買便宜貨，而是把好貨賣便宜

說到底，自有品牌的競爭，終歸是商品力的競爭。

現(xiàn)在的消費(fèi)者越來越理性，但理性不等于只圖便宜。

據(jù)《2023麥肯錫中國消費(fèi)者報(bào)告》，消費(fèi)者既要性價(jià)比，也看重品質(zhì)和功能。所以其實(shí)他們要的是“質(zhì)價(jià)比”——在同等品質(zhì)下選擇更優(yōu)價(jià)格，或者在同等價(jià)格下追求更好品質(zhì)。

安永消費(fèi)者報(bào)告也指出：34%的消費(fèi)者不再優(yōu)先選擇傳統(tǒng)品牌，88%的人認(rèn)為品牌信息和真實(shí)需求脫節(jié)。81%的全球消費(fèi)者將質(zhì)價(jià)比視為最關(guān)鍵因素。

消費(fèi)升級(jí)時(shí)期，中產(chǎn)愿意為高端、獨(dú)特、新鮮買單；消費(fèi)理性時(shí)期，高性價(jià)比的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品更受歡迎。

人們不是要買爛貨，而是要買好貨，并且用更值的價(jià)格買到。

在中國，Z世代是推動(dòng)這一趨勢的主力。約37%的人愿意嘗試跨類別自有品牌，“平替”消費(fèi)成了智慧、節(jié)儉的象征。

那些做得好的商超，切中的正是這種“精致?lián)浮焙椭切韵M(fèi)趨勢。

消費(fèi)者會(huì)根據(jù)不同需求選擇渠道：買進(jìn)口生鮮去盒馬，買高品質(zhì)商品去山姆，想省錢用拼多多。

山姆會(huì)員店（北京石景山店） 圖攝：豆汁兒

所以自有品牌要想成功，不能只靠低價(jià)，而應(yīng)該真正把功夫放在“貨”上。它不只是“平替牌”，更是“高配牌”。

優(yōu)秀的自有品牌恰恰滿足這一點(diǎn)：沒有品牌溢價(jià)，沒有中間加價(jià)，但品質(zhì)不妥協(xié)。

商超也在順應(yīng)趨勢，所以走向了硬折扣和自有品牌。

盒馬、奧樂齊這些和本地供應(yīng)商合資建廠，深入供應(yīng)鏈；胖東來、山姆嚴(yán)控品控與標(biāo)準(zhǔn)；永輝、物美努力調(diào)改、試水自營……都在探索同一條路：怎么把好貨賣便宜。

打“價(jià)值戰(zhàn)”而非“價(jià)格戰(zhàn)”，才是出路。

《2023中國商超自有品牌案例報(bào)告》顯示，TOP100超市自有品牌銷售占比，雖然只達(dá)5%，但做得好的超市，比重都不小：山姆約30%，盒馬35%。

且這也是大勢所趨。零售商通過自有品牌，正在成為傳統(tǒng)品牌的有力替代。它們離消費(fèi)者更近，更能洞察需求，也更能控制成本與品質(zhì)。

而無論是精簡SKU還是做自有品牌，都離不開供應(yīng)鏈的支持。

盒馬推動(dòng)“去KA（大客戶）模式”，告別大賣場的“收租”模式，轉(zhuǎn)向以用戶需求為中心的供應(yīng)鏈模式；永輝砍掉50%的供應(yīng)商，推行裸價(jià)直采……都是為了重構(gòu)成本結(jié)構(gòu)。

但目前，國內(nèi)自有品牌競爭還不夠成熟。42%的自有品牌經(jīng)理人認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略模糊；很多零售企業(yè)只是簡單貼牌，包裝不同、內(nèi)容雷同，缺乏真正的商品力。

《中國自有品牌發(fā)展研究報(bào)告（2021）》指出，多家零售企業(yè)的自有品牌竟然來自同一家供應(yīng)商，并沒有真正從消費(fèi)者需求出發(fā)。

所以未來，道路阻且長，任重道遠(yuǎn)。

07未來的超市，到底在拼什么？

若想突圍，得搞明白一點(diǎn)：零售業(yè)的競爭，已不是“貨”和“場”的競爭，而是“人”的競爭。

消費(fèi)者變了。他們更理性、更精明、更看重質(zhì)價(jià)比，也更渴望被真誠對(duì)待。

他們不再盲目為品牌溢價(jià)買單，而是看真實(shí)價(jià)值：是不是好產(chǎn)品？有沒有好服務(wù)？值不值這個(gè)價(jià)？

所以自有品牌，本質(zhì)上是一場關(guān)于“信任”的生意。

你推薦的產(chǎn)品，我愿不愿意嘗試？你承諾的品質(zhì)，我能不能放心？你設(shè)定的價(jià)格，我覺得公不公平？

一旦信任建立，消費(fèi)者會(huì)用腳投票，反復(fù)回頭。一代人有一代人的賣場，一代人有一代人的信任。

包括自有品牌之所以重要，是因?yàn)樗破壬坛匦禄氐缴虡I(yè)的根本：你到底為誰而存在？

是繼續(xù)做“收租型”的二房東，還是轉(zhuǎn)型為“出品型”的零售商？是繼續(xù)賣別人家的貨，還是開始打造自己的貨？

自有品牌不是捷徑，而是一條更重、更慢的路。

它要求商超從“收租型”轉(zhuǎn)向“經(jīng)營型”，從“賣貨架”變成“賣商品”，從“選廠商”到“管商品”。

成功者如奧樂齊、Costco、山姆、胖東來，都摸索了很多年、體系成熟。而國內(nèi)大多數(shù)商超，仍處在貼牌代工的初級(jí)階段。

但趨勢已明朗。

所以其實(shí)自有品牌也好，硬折扣也罷，都只是表象。零售企業(yè)要想走得遠(yuǎn)，終究要回歸一個(gè)樸素的命題：重新理解人。

人類學(xué)家項(xiàng)飆說：即便虛擬世界再方便，人仍然需要通過“附近”獲得歸屬感。小賣部、菜市場、超市提供的“逛街的樂趣”，也是一種來自附近的力量。

而這，正是很多傳統(tǒng)商超的盲區(qū)。它們往往一味追求“貨”與“場”，卻忘了“人”。

直到胖東來憑借“以人為本”爆火，行業(yè)才逐漸意識(shí)到：情感、偏好和體驗(yàn)，才是購買決策的關(guān)鍵。

胖東來天使城店。圖源：胖東來官網(wǎng)。

胖東來的成功，不是因?yàn)樗呢浖芨鼭M、價(jià)格更低，而是因?yàn)樗寙T工幸福、讓顧客感動(dòng)，重建了“附近”的溫度。

山姆、奧樂齊的成功，不在于它們做了自有品牌，而在于它們通過自有品牌，重新贏得了消費(fèi)者的信任。

而信任，來自于每一款產(chǎn)品背后的嚴(yán)格篩選、每一次服務(wù)中的真誠態(tài)度、每一筆交易中的性價(jià)比感知。

中國的商超行業(yè)，正在經(jīng)歷一場殘酷的淘汰與重生。

自有品牌不是萬能藥，但它是一面鏡子，照出誰在認(rèn)真做零售，誰只是在應(yīng)付時(shí)代。

最后能活下來的，不是最兇猛的野獸，而是最適應(yīng)環(huán)境的物種。

而對(duì)我們每一個(gè)普通人來說，商業(yè)的事或許復(fù)雜，但生活很簡單：“誰服務(wù)好、東西好、價(jià)格合適，我就去誰家?！?/p>

或許，自有品牌能不能成，商超轉(zhuǎn)型能不能成功，答案既不在財(cái)報(bào)，也不在會(huì)議桌，而在我們每一個(gè)消費(fèi)者的購物袋中。

下次去超市，不妨留心一下：你會(huì)不會(huì)順手拿一件自有品牌？會(huì)不會(huì)因?yàn)樗?，更喜歡這家店？

那個(gè)答案，可能就是中國零售未來的樣子。

自有品牌也并不是終點(diǎn)，只是通往“更好零售”的路徑之一。

而這條路，才剛剛開始。

參考文獻(xiàn)：

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[9].《自有品牌是“陷阱”？》，零售圈

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[11].《自有品牌，正把傳統(tǒng)商超推進(jìn)“火坑”》，道總有理

[12].《90%自有品牌敗于東施效顰》，新經(jīng)銷

[13].《零售前瞻｜零售商自有品牌成為消費(fèi)者首選》，WWD 國際時(shí)尚特訊

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