編者按：本文來自微信公眾號 “有數(shù)DataVision”（ID：ycsypl），作者：嚴張攀，編輯：李墨天，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權轉載。
半年報發(fā)布后，國內家電三巨頭的分化趨勢愈發(fā)明顯。
相比同行同比雙位數(shù)的增長，反倒是格力的下滑似乎更讓人意料之中。自2018年后，格力的年度營收長期徘徊在2000億上下，家電市場三足鼎立的架勢以年為單位松動，形成了如今涇渭分明的格局。
一個家電企業(yè)的失意，未必是因為家電。時至今日，格力似乎依然處于轉型的陣痛。
失去的七年
2018年，格力營收突破2000億大關，成功打贏了和雷軍的賭，順便以31.5%的份額穩(wěn)坐國內空調王座。
恰逢銅、鐵等主要金屬價格下滑，美的借機鉚足馬力生產(chǎn)了457萬臺價格更低的空調，發(fā)動價格戰(zhàn)，格力反而因為經(jīng)銷商的庫存壓力遭遇掣肘。2019年，美的市場份額反超格力，蟬聯(lián)至今。
2018年是白電三巨頭分化的起點。2020年，美的市值超越格力，雙方告別了資本市場近十年的你追我趕，自此分道揚鑣。一年后，格力又被海爾超過。此后七年，格力的營收幾乎原地踏步。
長期以來，三大巨頭主導的寡頭格局非常穩(wěn)定，直到小米的出現(xiàn)打破了原本的狀態(tài)，格力無疑受沖擊最大。
一個穩(wěn)定的市場不會無緣無故被打破，白電市場的“再分散”，與這個品類三個重要的變化有關：
一是線上化。以空調為例，過去十年，空調的線上化率從10%出頭提高到了如今的50%，讓家電大賣場逐漸式微的同時，也挑戰(zhàn)了白電巨頭基于線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡構筑的銷售體系。
二是智能化。物聯(lián)網(wǎng)概念出現(xiàn)后，中樞網(wǎng)關可以讓家電之間互通有無，空調和洗衣機的自動開啟關閉等智能化功能得以實現(xiàn)，由此形成了“智能家居”、“全屋智能”等概念，這又對家電企業(yè)的軟件能力提出了要求。
這兩個變化也是小米后來居上的重要原因。一方面，在拼多多出現(xiàn)之前，小米一直是國內第三大電商平臺，反而在線下渠道建設上有過很多“曲折的探索”。但白電線上化率的提高，讓小米避開了短板。
另一方面，小米作為消費電子公司，軟件是傳統(tǒng)優(yōu)勢項目。智能化趨勢是小米進入家電市場的關鍵契機，即“手機×AIoT戰(zhàn)略”（目前被人車家全生態(tài)代替），意在用軟件能力創(chuàng)造差異化體驗與新的附加值。
2018年-2024年，小米IoT平臺接入設備量從1.5億暴漲至9億，相同周期內，包含白電在內的小米IoT業(yè)務的營收，從400億元增長到了1040億元，幾乎復制了一個小米出來。
三是全球化。家電在中國是一個逐漸停滯的市場，過去十年，國內家電市場年化增速僅為3%。在市場大盤增長放緩，挑戰(zhàn)者來勢洶洶的情況下，拓展海外市場幾乎是必須的選擇。
2011年，海爾將三洋的家電業(yè)務收入囊中，并陸續(xù)將通用電氣的家電業(yè)務，F(xiàn)isher & Paykel、Candy、Kwikot等海外家電品牌收入囊中，通過資本運作實現(xiàn)海外市場的快速擴張。
與之類似，美的通過一系列并購，相繼拿下了東芝的白電業(yè)務、意大利空調品牌Clivet、西班牙廚電品牌Teka。
2024年，格力、海爾、美的海外收入規(guī)模分別為282億、1429億與1690億，差距明顯。
線上化進展緩慢，全球化淺嘗輒止，導致格力一定程度上陷入了“單一品類、單一市場”的境遇。
機遇的窗口期一旦錯過，再追回就需要幾十上百倍的成本。
寶貴的窗口期
2020年4月，當被投資者建議通過直播改善業(yè)績時，董明珠的回答擲地有聲：“轉型去做線上的話，那線下的60多萬的門店員工就要失業(yè)了。”
結果不到半個月，董明珠在抖音直播間完成首秀。此后奔走抖音、快手、京東共計13場直播，斬獲476億GMV，約等于格力一個季度的業(yè)績。
格力穩(wěn)坐數(shù)十年的行業(yè)第一，核心是“淡季返利”的經(jīng)銷體系，以及與經(jīng)銷商交叉持股的利益綁定關系。
這套模式借經(jīng)銷商之手熨平了廠家的生產(chǎn)和資金周期，也讓經(jīng)銷商變成自家人，公事變成家事。但家電線上化率提高，電商造節(jié)不止，讓空調銷售的季節(jié)性周期式微?！暗痉道钡膬?yōu)勢無處發(fā)揮，龐大森嚴的經(jīng)銷商體系反而成為掣肘。
線上化的核心環(huán)節(jié)是自營的銷售體系，直播帶貨則是董明珠嘗試繞開經(jīng)銷商，完成渠道改革的關鍵步驟。
但戰(zhàn)績越顯赫，砍到大動脈的痛感就越強，格力宣布6.18直播帶貨超100億的兩天后，大經(jīng)銷商京海擔保就突然宣布減持價值20億的格力股票。
同一時期，由王自如負責的渠道改革也只留下了一個充滿妥協(xié)性的方案。雖然搭建了繞開經(jīng)銷商的直銷系統(tǒng)，但實質上是經(jīng)銷商的進貨渠道，并沒有達到“建設直營渠道”的初衷。
與之對應，美的在2017年大刀闊斧將銷售公司改為運營中心，經(jīng)銷商從賺差價變成賺服務費，在盡可能保留經(jīng)銷商利益的情況下完成了改革。到2019年，格線上銷售占比僅有10%，美的高達35%
渠道改革的核心是對終端的管控力，方便推廣多元化的產(chǎn)品矩陣。此后，美的各種跨界冰箱洗衣機，又抓住了風光一時的小家電市場，組建了一個龐大的家電帝國。
同一時期，海爾將重心投向海外。2011年，海爾從松下手里買下三洋的家電業(yè)務，切入日本市場，也是全球化經(jīng)營的標志性事件。
家電不存在摩爾定律，技術天花板有限，產(chǎn)品差異化空間更低。對家電企業(yè)來說，對渠道的把控力和品牌影響力的塑造至關重要。
國內家電產(chǎn)業(yè)本身起步于日韓的產(chǎn)業(yè)轉移，品牌知名度相對有限。因此，收購成熟的海外品牌，利用國內成熟的生產(chǎn)制造能力擴張，是個相對經(jīng)濟的選擇。
但資本運作的窗口期并不是時刻開放。
2008年金融危機期間，損失慘重的日本大公司有意剝離利潤率偏低的家電和電子業(yè)務，三洋的洗衣機、東芝的冰箱和電視都被擺上貨架。雖然經(jīng)營不善，但品牌價值依然存在，由此創(chuàng)造了一個窗口期。
美的當年收購東芝的家電業(yè)務時就明確表示：主要目的是獲得品牌使用權[2]。換句話說，相比所謂的核心技術，反倒是品牌在所在市場的影響力更具商業(yè)價值。
2016年海爾再次出手，押上了過去幾十年幾乎所有的利潤，以55.8億美元拿下了通用電氣的家電業(yè)務（GEA）。
被海爾收購后，GEA成為美國增長最快的家電企業(yè)，也讓美國成為了海爾最大的海外市場，貢獻了超過60%的海外營收。而GEA首次被擺上貨架，恰恰是2008年金融危機期間。
到2021年，海爾海外增速領先國內近10%，其中南亞增速超過30%；而在GEA的大本營北美，海爾收獲703億營收，較收購當年增漲近300億。
與海爾相比，格力對全球化的姿態(tài)更接近淺嘗輒止，雖然不乏出海動作，但鮮見大手筆的資本運作。
相比海爾和美的在2024年50%左右的海外收入占比，格力當下只有15%左右。
跳出家電
白電三巨頭持續(xù)多年的分化，并不僅僅是一個尋找增長空間的故事，也是一個家電公司多元化轉型的命題。
大部分家電品類都會經(jīng)歷擴張-過剩-轉移的周期，如何在市場規(guī)模停滯前摸索出新的增長路徑，是每一個家電企業(yè)注定經(jīng)過的十字路口。
1991年，美國家電企業(yè)惠而浦收購飛利浦家電業(yè)務，前者意在借收購擴大歐洲市場的影響力，進而擴大市場規(guī)模；后者反而想甩掉低利潤的家電業(yè)務，籌措布局醫(yī)療、半導體等高附加值產(chǎn)業(yè)。
日本企業(yè)當年甩賣家電業(yè)務，既是出于金融危機的波及，也是為自身的產(chǎn)業(yè)轉型儲備彈藥。
甩掉家電的包袱后，松下將投資重心放在了利潤率更高的動力電池和汽車電子；與之類似，金融危機后的東芝，核心業(yè)務也變成了存儲芯片和醫(yī)療。GEA的出售，同樣是通用電氣為醫(yī)療、新能源轉型謀求資金。
換句話說，當家電企業(yè)成長到一個大而不倒的規(guī)模，它的核心命題就成了如何在一個新產(chǎn)業(yè)繼續(xù)增長。
對于這個命題的不同回答，決定了國內家電三巨頭的不同命運。
2016年3月，美的通過密集舉牌成為德國工業(yè)機器人公司庫卡的第二大股東，2個月后，美的以115歐元/股發(fā)起要約收購[3]，溢價高達36%。
庫卡是全球最大的汽車機器人制造商，也是德國汽車工業(yè)的幕后英雄，美的的動作一度驚動德國政府，后者曾寄希望于西門子來阻止交易成型[4]。但呼吁和勸說終究影響有限，3個月后，美的如愿拿下庫卡控股權。
度過整合消化的陣痛期后，庫卡開始融入美的的生產(chǎn)制造體系。到2023年中，庫卡機器人和物流自動化節(jié)省了95%的一線人工。以庫卡為基礎，美的逐漸搭建了一個營收占比超過30%的全新業(yè)務板塊。
也就是說，美的實際上在家電之外，進入了“工業(yè)自動化”這個全新的高附加值產(chǎn)業(yè)。同時，美的在醫(yī)療和新能源產(chǎn)業(yè)也頻頻出手，在多元化經(jīng)營上布局最早，收獲也最大，和同行已經(jīng)拉開了結構性的差距。
格力在多元化經(jīng)營上并非毫無動作，反而相當積極，但成果并未達到預期。
拋開做手機這種“多元化”，董明珠力排眾議收入囊中的珠海銀隆，其主攻方向鈦酸鋰電池的特點是能量密度低，但充電速度快，導致產(chǎn)業(yè)化空間有限，只能在行駛里程固定的公交車等領域找到用武之地。
比起對海外并購的性質寥寥，格力在國內的跨界資本運作其實非常多，但要么接近純粹的財務投資，要么后續(xù)增長不及預期，難以支撐新的增長曲線。
2023年，格力斥資近30億收購盾安環(huán)境，目的是借其制冷設備及配件上的技術積累，搭上新能源車熱管理系統(tǒng)的末班車。但苦于前期客戶以空調為主，也沒法像三花一樣拿到特斯拉的背書，去年只貢獻了8.1億的營收。
盾安的力不從心，恐怕是格力多元化暫時乏力的具體寫照。被格力寄予增長厚望的工業(yè)制品及綠色能源和智能裝備兩大新業(yè)務，前者去年同比增長0.8%，后者反而下跌了36.7%。
同一時期，格力的家電業(yè)務被美的和海爾相繼超越，又需要應對小米自下而上的攻擊。原本為多元化轉型輸送彈藥的現(xiàn)金流業(yè)務，反而面臨艱巨的防衛(wèi)任務，壓力可想而知。
商業(yè)的殘酷性也在于此。每一個名為“戰(zhàn)略”的決策，總是要等到一個難以挽回的時刻，才能驗證它的結果。
參考資料
[1]董明珠：格力空調是世界老大美的算老幾， 鳳凰網(wǎng)
[2] 從東芝退市聊起，曾經(jīng)輝煌的日韓家電為何會在中國市場大潰敗，騰訊新聞
[3] 7年長跑，美的完成庫卡私有化，寒冬之下B端業(yè)務更值得期待嗎，中國家電網(wǎng)
[4] 中資收購德企受阻第一案為何受美國干涉？德國并購投資監(jiān)管和宏觀環(huán)境分析，走出去智庫
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