“內卷式”出海還行得通嗎？出海應選擇何種傳播策略？高效、快速迭代是否依然有效？何時需要搭建本土團隊？

7月4日，由創(chuàng)業(yè)邦主辦、摩根大通為戰(zhàn)略合作伙伴的“摩根大通跨境賦能論壇”上，PETKIT小佩CEO郭維學，大魚智行車聯(lián)合創(chuàng)始人&首席運營官李孝劍，貝氪科技總經理劉文超，貝昂智能聯(lián)合創(chuàng)始人、海外事業(yè)部總經理章燕，摩根大通中國科技及創(chuàng)新經濟業(yè)務執(zhí)行董事鐘音，圍繞智能電子消費品出海，從品牌命名、宣傳策略、到與本土文化的共融，展開了一場精彩的對話。

以下是現(xiàn)場對話實錄，由創(chuàng)業(yè)邦整理。

鐘音：先請各位做一下自我介紹，包括公司主要業(yè)務、出海產品定位、以及出海區(qū)域。

郭維學：大家好，我是PETKIT小佩的郭維學。我們是一家專注于寵物智能用品的公司。我們的產品主要圍繞寵物的吃、喝、拉、玩等需求展開，具體包括寵物智能飲水機、喂食器以及清潔類的廁所。目前，我們正圍繞這些產品構建體驗與數(shù)據(jù)體系，致力于為寵物提供一站式自動化的養(yǎng)寵體驗，以及覆蓋其整個生命周期的AI健康管理。

李孝劍：我是大魚智行的李孝劍。我們專注于智能出行領域，已經在這個賽道深耕了11年。我們通過技術創(chuàng)新，重新定義兩輪出行。目前，大魚智行是全球折疊e-Bike賽道的引領者，市場占有率位居第一，同時也是歐美商超體系的最大供應商。我們不僅制造硬件，還致力于通過人工智能深度賦能騎行體驗，例如在騎行中加入智能系統(tǒng)。我們希望讓車成為一個會思考的智能體，成為懂你的生活伙伴。

目前，我們的產品已經覆蓋了60多個國家，擁有近150萬用戶，主要集中在發(fā)達國家，尤其是歐美地區(qū)。我們的用戶群體主要是追求休閑運動和科技生活方式的人群。我們相信科技能夠帶來溫暖，比如在巴黎街頭騎車時，e-Bike不僅能識別交通，還能協(xié)同周邊環(huán)境，甚至在耳機里朗讀雨果的詩句。這正是我們改變出行的第一步。

劉文超：各位好，我是貝氪的劉文超。我們品牌在海外叫Nitetronic，在國內叫“添眠”，專注智能睡眠相關的智能硬件。我們的核心產品是“止鼾枕”，它能有效幫助人們減少打鼾。在美國市場，我們在“止鼾枕”這一細分品類中，一直是關鍵詞搜索排名第一，也是這一品類的開創(chuàng)者。

今年，我們計劃拓展日本市場，并在睡眠賽道上推出一個新的品類——智能助眠床墊。我們會重點向酒店和B端客戶推廣這一產品。

章燕：我們的品牌在中國叫貝昂，出口品牌叫Airdog，目前Airdog的產品已經在全球96個國家和地區(qū)銷售。我們是一家“賣空氣”的公司，主要提供能提升空氣舒適度的產品，產品包括空氣凈化器、加濕器和除濕機等。在全球范圍內，Airdog在日本市場表現(xiàn)最為出色，已經進入1.2萬多家醫(yī)院和診所，并且是日本高端空氣凈化器市場的第一品牌。

01 微創(chuàng)新，是海外市場的優(yōu)勢

鐘音：各位的產品線還挺豐富的，涵蓋了寵物用品、e-Bike、睡眠相關用品以及空氣凈化產品，大部分品牌主要針對歐美市場。從商業(yè)模式來看，前三位主要是toC，而章總則是toC和toB并行。說到產品定位和品牌故事，在出海過程中，如何打造一個出色的品牌，找到最核心的用戶群體？并且在眾多競爭者中，向目標客戶清晰傳遞產品定位和最核心的競爭優(yōu)勢？

郭維學：在出海過程中，關于用戶定位和品牌價值傳遞，我們也有一些思考，當然也走過一些彎路。我們這個行業(yè)有一個優(yōu)勢：服務對象不僅是人，更重要的是寵物。從這個角度看，全球化對我們來說沒有太多文化壁壘，因為全球的寵物需求是共通的，這是一個很好的起點。

在品牌建設方面，我們思考過品牌名稱和品牌價值觀的傳遞方式。我們的品牌叫PETKIT。在歐美市場，很多品牌喜歡用創(chuàng)始人的名字或創(chuàng)始人故事來傳遞品牌價值，這種方式很常見也很有效。但我的名字并不適合用來定義品牌。于是，我們考慮用自己家寵物的故事來傳遞品牌創(chuàng)立的初衷和理念，這種方式也很能打動人心。

不過，在全球地緣政治和文化波動的背景下，如果用一個中國的形象和故事來傳遞品牌，可能會遇到一些問題。因此，我們借鑒了蘋果早期推廣iPod的方式。在iPod的廣告中，很多畫面甚至沒有出現(xiàn)人，而是用剪影來呈現(xiàn)，這種抽象的方式既能夠打動人心，又避免了文化差異帶來的問題。我們決定以后在傳遞品牌價值時，盡量以寵物的視角為主，減少人的因素，讓品牌價值觀和理念能夠更好地在全球范圍內傳播。

鐘音：特別有意思，從寵物視角講故事，不刻意強調自己的中國身份，這是做一個真正全球化品牌的理念。

李孝劍：我們出海比較早，全球化并不是一刀切的。通過洞察不同市場的場景，我們發(fā)現(xiàn)歐美用戶將騎行視為一種生活方式，而不僅僅是簡單的出行工具，但他們的痛點各不相同。比如，傳統(tǒng)自行車費時費力，而國內電摩又過于笨重。我們聚焦于未被解決的市場共性需求，即折疊自由和無縫銜接。我們的產品可以在3秒鐘內折疊放入汽車后備廂，還能自由穿梭于地鐵和公交，十分便攜自由，滿足了騎行用戶的需求。

在進行全球化市場定位時，我們避免陷入出海價格戰(zhàn)，而是通過創(chuàng)新來構建競爭壁壘。首先，我們在技術創(chuàng)新上下功夫。我們之前做平衡車時，將陀螺儀技術移植到兩輪車上，讓平衡車更加智能化。它能自動感知上下坡，讓用戶騎行更加省心省力。

其次，我們在結構上進行創(chuàng)新，提升產品的美觀度、顏值和便攜性。因為，物流成本在我們出海鏈條中占比極高，甚至不亞于車本身的成本。我們行業(yè)的物流成本大概占到車體本身的50%-80%，家具行業(yè)的物流成本甚至超過實物本身。因此，結構創(chuàng)新也是一種核心競爭力。我們通過結構創(chuàng)新，將一個柜子的裝載量從500臺提升到700臺車，這多出來的200臺車就是我們的核心競爭力。大家不要一味追求顛覆式創(chuàng)新，這種微創(chuàng)新反而能在海外市場提升我們的競爭優(yōu)勢。

目前，全球75%的短途出行尚未被數(shù)字化。未來的車不僅是簡單的出行工具，更可能成為智慧出行的入口。

總結來說，我們首先從折疊自由這一全球痛點切入，通過場景化洞察鎖定核心用戶。然后，通過技術創(chuàng)新、結構創(chuàng)新或效率創(chuàng)新等手段構建核心競爭力。最后，用本土化語言精準傳遞品牌價值觀，讓用戶感受到產品帶來的便捷、自由和便攜性。

鐘音：品牌出海不都是要強調中國制造優(yōu)勢、性價比，其實強調的是便捷、智能，切中戶外及通勤人群的需求。好奇地問一下，e-Bike在歐美市場大概多少錢一輛？

李孝劍：折疊款在歐美500美金，現(xiàn)在從500美金，到1000美金、2000美金幾種不同的價位，各個階段不一樣，滿足不同人群。

劉文超：我們專注于智能睡眠領域，最初的品牌定位是一個來自德國、由科學家創(chuàng)立的品牌，傳播方式也很“硬核”，比如在視頻宣傳中會詳細介紹產品的功能、展示透視圖，突出我們的科技和技術創(chuàng)新能力。但經過一段時間的傳播，我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)消費者其實很難理解這些內容，因為他們并非科學家或技術愛好者。

我們的主要購買人群大多是女性為丈夫購買，或者孩子為父母購買。于是，我們調整了品牌調性，不再強調原理，而是更關注用戶實際能獲得的體驗。我們會說使用我們的產品會讓用戶感到更安靜、更舒適，第二天早上會神清氣爽，通過更貼近生活的場景讓用戶更容易理解產品的價值。用戶在體驗后，才會進一步了解產品背后的原理和實現(xiàn)方式。這種調整后，從銷售數(shù)據(jù)來看，我們的投產比和整體效果都有了明顯提升。這算是我們在出海過程中，從強調科技感的“硬核”品牌，向更適合家庭用戶長期使用的品牌策略的轉變。

今年，我們還會進一步調整品牌定位，將AI技術融入其中。我們剛剛推出了一款人工智能“止鼾枕”，我們不會去卷大模型，而是開發(fā)了自己的小模型，專注于鼾聲的監(jiān)測和干預，并形成了自己的硬件閉環(huán)。我們將品牌定位為首款AI智能硬件“止鼾枕”。雖然AI本身是一個很“硬核”的概念，但我們認為這也能成為品牌的新亮點。

此外，今年我們還會推出“深睡房”智能床墊這一新的品類，并在日本市場進行開拓。針對不同市場的特點，我們會做更細分的品牌定位調整。比如在日本市場，我們更強調大企業(yè)的信賴感，會與其他知名品牌進行聯(lián)合，推出雙品牌聯(lián)名產品。一方面借助中國制造業(yè)的優(yōu)勢，另一方面結合日本本土知名品牌的運營能力，為我們的品牌賦能，進一步優(yōu)化品牌定位。

鐘音：一方面要以消費者能理解，更能記住的語言去做內容營銷。另一方面，針對不同的地域，像在日本，可以跟大企業(yè)合作，增強消費者的信任度，不同地域也有不同的營銷策略。

章燕：如果要做海外市場，首先得從產品名字開始。我們在國內叫“貝昂”，出海時取了“Airdog”這個名字。為什么叫Airdog呢？因為dog是給你看家護院的，而Airdog就是給你的空氣看家護院，這個名字看一眼就能讓人記住。第一點，出海首先要有讓人容易記住，而且要跨文化、跨語言平臺都能理解的名字，這是非常重要的。

第二點，Airdog出海主要有三個特點：

1. 科技創(chuàng)新的產品。我們品牌的創(chuàng)始人是我和我的先生，他是加州理工大學空氣動力學博士，我是加州大學電子工程系博士，貝昂智能是兩個博士創(chuàng)業(yè)的成果。我們一開始總自嘲是“誤入歧途”的博士，因為原本是做研究的，結果卻進入了消費市場。最初我們利用離子風技術為蘋果電腦做完全靜音的散熱方案，后來發(fā)現(xiàn)這個技術吸附灰塵的效果特別好，于是想到可以做成空氣凈化器。就這樣，我們帶著自己的研發(fā)技術進入了空氣凈化市場。

我們的產品和傳統(tǒng)空氣凈化器不同，傳統(tǒng)凈化器需要不斷更換濾網，而我們的技術是通過電場力吸附空氣中的污染物，將污染物吸附在電極上，電極臟了只需清洗即可循環(huán)使用，非常具有差異化的特點。我們一直希望成為空氣凈化行業(yè)的特斯拉，特斯拉用電力驅動改變了汽車行業(yè)，我們則希望用電過濾替代傳統(tǒng)的拋棄型濾網。

2. 差異化的營銷路線。我們出海時并沒有走“中國制造就是低價”的路線，而是高舉高打。我們最早進入了最難的市場——日本市場，從最高端的醫(yī)院空氣消毒設備入手。疫情期間，很多醫(yī)院里都能看到Airdog的空氣凈化消毒器，后來大家在Instagram等社交平臺上也會說“我們也有Airdog”，為客戶呼吸健康保駕護航。貝昂出海的策略采取的是從上到下的營銷策略。

3. 環(huán)保高效的理念。電過濾技術可以吸附更小的顆粒，有效消殺病毒，同時不需要更換濾網，只需清洗即可循環(huán)使用，非常環(huán)保高效。

我們海外的營銷打法主要就是這三點。

02 分階段建設本土團隊

鐘音：剛才章總提到，將散熱技術應用到空氣凈化器，這完全是一種降維打擊。幾位嘉賓也都在強調科技與創(chuàng)新，大家的定位普遍是走中高端路線，而非單純追求性價比。

接下來，我想和大家探討一下關于本地化運營的問題。通常，出海品牌都會面臨一些共同的挑戰(zhàn)：比如，在什么時間點適合搭建本地化的團隊？是否有一些關鍵的里程碑可以作為參考？當我們進入一個新市場，品牌知名度還不高時，如何吸引高質量的人才加入公司？此外，在公司文化建設方面，面對來自不同國家、不同文化背景的團隊，我們又該如何創(chuàng)造一個開放、包容的環(huán)境，同時又能將公司最核心的價值觀和理念有效地傳遞給每一位員工？

郭維學：企業(yè)出海都是從無到有、從不會到會的過程，節(jié)奏確實不容易把握。我們看到很多成功的企業(yè)，它們呈現(xiàn)給我們的是一個結果，而不是過程。我們一開始也走過一些彎路，比如我們曾經希望員工盡可能本土化，從最終的結果來看，這樣做肯定是正確的，但過程卻未必如此。企業(yè)規(guī)模還很小、剛開始什么都不完善的時候，如果一開始就過度追求這個結果，反而可能會出現(xiàn)問題。

后來我們逐漸意識到，剛進入一個市場時，如果主要通過傳統(tǒng)渠道拓展業(yè)務，就會非常依賴本土化的團隊；但如果從電商渠道切入，反而中國團隊更具優(yōu)勢。如果涉及到海外倉儲物流，那就需要配備更專業(yè)的人才。因此，要根據(jù)業(yè)務發(fā)展的不同階段來匹配團隊，而不要過度或刻意追求多元化、本土化，甚至完全當?shù)鼗?，這是我們曾經陷入的一個誤區(qū)。

現(xiàn)在我們節(jié)奏就比較明確了，比如在美國市場，我們主要以電商為主，很顯然是以中國團隊為主，同時配備當?shù)氐目头F隊，而客服團隊也是以華裔為主，這樣效率更高一些。

鐘音：切合實際情況，根據(jù)企業(yè)自身需求分階段推進本地化。

李孝劍：針對出海，我認為本土化團隊的建立是分階段的。我之前總結過，得先有業(yè)務，再有團隊。在出海前期，要學會借力，再逐步扎根。前期需要用產品去驗證渠道和市場的適配性，等產品在某個國家或地區(qū)的市場上實現(xiàn)基本增長、穩(wěn)定增長、持續(xù)增長，并且出現(xiàn)深度服務需求時，這可能就是一個轉折點，此時可以開始布局本土化團隊。

布局本土化團隊之后，要讓這支團隊深入理解當?shù)厥袌龊陀脩粜枨螅伤麄儊碜霰就粱瘺Q策，并反向推動總部的產品定義。當然，不同的行業(yè)、不同的階段，情況可能有所不同，但總體上，在出海的賽道上，我認為這個思路是適用的。

鐘音：循序漸進。我請接下來兩位嘉賓重點講一講怎么招到好的人才，怎么推進企業(yè)文化，既開放包容，同時真正把自己企業(yè)最核心價值觀傳遞給每個員工。

劉文超：我們情況比較特殊，在開拓美國和日本市場時，我們都找到了非常優(yōu)秀的本地合作伙伴，因此從一開始我們就擁有了本地化的團隊。我們之前做了多年的外貿業(yè)務，現(xiàn)在出海競爭已經非常激烈，和十年前完全不同。我2009年就開始做跨境電商，現(xiàn)在重新來做這件事，感受特別明顯。當年做跨境，幾乎賣什么都能賺錢，但現(xiàn)在做跨境，必須合規(guī)合法，要符合當?shù)氐母鞣N法規(guī)要求。

而且，我們大家都定位中高端市場，不是做鋪貨電商，因此一定要做高端和本土化的產品，必須擁有優(yōu)秀的本地團隊，這是第一點。

第二點，我建議團隊高管或核心成員一定要有海外經歷，像章總一樣，擁有深厚的海外背景，這樣才能自上而下地帶動整個團隊的文化融合。

第三點，其實也不一定所有環(huán)節(jié)都要用本地團隊，在中國，無論是客服還是物流，都有非常成熟的中國人團隊，他們在客服、物流等方面提供的服務，有時甚至比當?shù)貓F隊更高效、更優(yōu)質。

鐘音：企業(yè)管理者自身具有全球化視野和包容心態(tài)，可能對整個文化建設很有作用。

章燕：我非常認同李總剛才的觀點。很多時候，出去找團隊確實非常困難，但現(xiàn)在跨境電商的條件已經非常成熟。因此，我們第一步可以先讓產品出海，測試市場需求，看看產品是否適合當?shù)厥袌?。因為產品往往需要不斷優(yōu)化和更新，才能更好地滿足本地用戶的需求。

第二步，我們堅持“先產品出海，再團隊出?！钡牟呗?。在建立團隊時，團隊文化的建設至關重要。最早招聘的一兩個人尤其關鍵，因為企業(yè)文化就像樹的生長一樣，從根部開始，逐漸長成樹干和枝葉，根基必須扎實。我們的企業(yè)文化用三個字母概括：TOP，分別代表Team work（團隊合作）、Ownership（主人翁精神）和Proactive（積極主動）。我們希望團隊成員具備合作意識、責任感和主動適應變化的能力。

第三步，我們一定要結合本地化資源。全球市場非常廣闊，不可能由一家企業(yè)獨自完成所有事情。因此，我們必須保持開放合作的態(tài)度，與當?shù)睾献骰锇榻⒐糙A關系，共同開拓市場。

03 跳出“內卷”的思維定式

鐘音：最后請大家各自總結一句話，作為新品牌出海的新勢力代表，給考慮品牌出?；蛘叱龊＿^程中的企業(yè)什么建議？

郭維學：我認為出海面臨的最大問題，是世界各地人們的底層價值觀正在趨同和變化。我們國家現(xiàn)在強調“反內卷”，而海外市場也擔心我們過去“卷”他們。因此，我們在品牌出海的過程中，逐漸避免以前喜歡強調的高效、快速迭代和低價策略，而是更多地轉向更高價值的競爭層面。

李孝劍：在當前的逆全球化背景下，企業(yè)出海想要破局并生存下來，我們必須跳出過去的思維定勢，不要總想著以最低的價格、最快的速度或最大的規(guī)模去競爭。我們要適應現(xiàn)在的環(huán)境，保持韌性，明白“慢就是快”的道理。這種韌性并不是簡單的硬碰硬對抗，而是通過技術創(chuàng)新去穿透壁壘，通過產品上下游生態(tài)去連接全球市場。同時，我們要用溫暖的服務去贏得海外市場和人心，這才是我們需要認真思考的問題。

劉文超：我想給大家一個建議，如果當下大家準備做新的出海，我建議一定要堅持去做“小而美”的細分市場，而不是一開始就追求特別大的規(guī)模。比如剛才章總提到，他們在醫(yī)院場景中做到最佳，采取自上而下的策略。當你真正把自己堅持的“小而美”的事情做到極致后，自然而然就會有很多你意想不到的市場機會和美好的事情發(fā)生。因此，我認為做“小而美”、具備技術穿透力的產品，是我給大家的建議。

章燕：現(xiàn)在大家都流行一句話，“不出海就出局”。但還有下半句，“亂出海，早出局”。因此，大家一定要先想清楚，自己的產品是否真的適合海外市場，適合哪些海外市場。第二方面，不要總是想著以更低的成本去海外卷別人，其實不是這樣的。我們應該有更高的格局，我們出海是為了和海外伙伴一起共建美好生活。只有這樣，大家才能形成良性發(fā)展，共同建設美好生態(tài)，我們的出海之路才會越走越寬、越做越好。

鐘音：今天如果總結一下，我聽到的幾個關鍵詞，大家的共性還是蠻多的：首先是要做獨特創(chuàng)新；其次，不要刻意強調中國品牌的身份，而是要打造一個全球化的品牌形象，講好品牌故事；最后，在推進過程中要循序漸進，保持務實。