編者按：本文來自微信公眾號 有新Newin（ID：NewinData），作者： 有新，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

全球最年輕的 95 后億萬富翁、MIT 輟學(xué)生以及估值超 1000 億的 AI 獨角獸 Scale AI 創(chuàng)始人 Alexandr Wang 近期在 SPC 對談時回顧了自己在 YC 創(chuàng)業(yè)加速器的經(jīng)歷。

Alexandr 坦言初期階段充滿了焦慮和迷茫。他引用 YC 的一句話：“在YC，失敗就像《饑餓游戲》一樣，90% 公司會失敗，但往往需要三年才能知道。”

他強調(diào)，創(chuàng)業(yè)者必須具備非理性但堅定的自信 ——“如果要競爭，我們就把更好的東西做出來”，這種信念最終成為 Scale 成功的核心動力。

在談到全球科技的競爭時，Alexandr 提出，美國和中國的 AI 技術(shù)對決將決定未來全球的技術(shù)主導(dǎo)地位。中國最近在 AI 領(lǐng)域取得了突破性進(jìn)展，尤其是在復(fù)制OpenAI 的“思維循環(huán)”技術(shù)方面，這標(biāo)志著中美在 AI 技術(shù)上的差距幾乎已經(jīng)縮小。

此外，他還提到了數(shù)據(jù)墻和合成數(shù)據(jù)的挑戰(zhàn)，認(rèn)為數(shù)據(jù)的稀缺性將成為未來AI發(fā)展的重要瓶頸。盡管計算能力的提升不可忽視，但只有在數(shù)據(jù)的擴展上與計算能力同步增長，才能打破這一瓶頸。

Alexandr 預(yù)計，當(dāng)前 AI 模型在多輪交互中的表現(xiàn)仍然有限，但隨著模型的改進(jìn)，未來 AI 智能體將成為一個巨大的創(chuàng)業(yè)機會。到 2025 年，AI 智能體將徹底改變 C端 和 B 端的互動方式，是一個極具潛力的創(chuàng)業(yè)方向。

以下為這次對談的全部內(nèi)容：

Aditya Agarwal

SPC 其實專注于創(chuàng)始人旅程中的“-1”階段。那個“-1”意味著，在那個曲線，或者說那種混亂的狀態(tài)中，你不斷嘗試不同的想法，進(jìn)行壓力測試，跟別人討論這些想法。那么，能不能帶我們回到你自己旅程中的 -1 階段？在你最終聚焦于 Scale 之前，你是否嘗試過其他不同的想法？早期的構(gòu)思是怎樣的？

Alexandr Wang

嗯，是的，我們做了 YC，在我們批次的前半部分，我會說大概是屬于那種我們稱之為“曲線”的階段，感覺特別不清楚，而且充滿了存在主義的焦慮。你不知道自己在做什么。我記得那時候就像是，你知道的，你會有這些 Google 文檔，里面寫著各種創(chuàng)業(yè)想法，然后你一直在嘗試想出更多的創(chuàng)業(yè)點子。

我記得我讀過 Paul Graham 的《如何想出創(chuàng)業(yè)點子》的文章，那其實是一個很好的聚焦框架，它的核心觀點是：你要站在未來的角度來看問題，思考那些未來可能存在的事物，然后反向推導(dǎo)。

但是，老實說，我當(dāng)時也很迷茫。我想，當(dāng)時我在 YC 里面，可能跟現(xiàn)在的很多創(chuàng)業(yè)者一樣，周圍有很多人在做各種各樣的事情，所以你很難有一個明確的判斷，什么才是好的想法，什么想法值得去做。你也會覺得，任何你開始的想法，周圍的人早就開始了很多年了，所以你一開始就處于劣勢。那時候確實很困惑，情緒也不太穩(wěn)定。

但最終，我們做出了 Scale。那其實像是一場完美的風(fēng)暴，所有的事情都巧合地匯聚在一起。我不認(rèn)為這當(dāng)中有任何預(yù)設(shè)的路徑，更多的是一些偶然性。

所以，最初的想法大概是：從程序的框架來看，未來我們肯定會以一種更加動態(tài)的方式來調(diào)度人類計算，就像我們今天調(diào)度計算資源一樣。而這種人類計算，應(yīng)該像使用 API 一樣簡單，但那時并沒有這樣的 API。

所以，這就是我們 Scale 的原始想法。然后，當(dāng)我們有了這個想法之后，我花了一個晚上去查找域名，scaleapi.com 可用了，就買下來了。后來證明這是一個非常好的決定，Scale 這個名字非常合適。

然后我們在 Product Hunt 上發(fā)布了，獲得了一些關(guān)注和客戶。接下來大概有四到六個月的時間，我們都處于一種游走的狀態(tài)。那時，我們有了一些客戶，正在努力去獲得更多的客戶。

我記得那時候，如果你在 scaleapi.com 上點擊聊天窗口，你就會直接和我對話。那段時間確實很模糊，完全不確定是否能夠成功。直到六個月后，我們開始有了一個客戶，想要做得更大，那個時候我們的想法才漸漸有了方向。

不過，應(yīng)該有大約一年的時間，我們都處于這種“游走”狀態(tài)。坦白說，這段時間在很多初創(chuàng)公司里應(yīng)該是常見的。

Aditya Agarwal

專注一下那個焦慮的部分。你是怎么處理這種焦慮的？因為現(xiàn)在回過頭來看，這種階段常常被視為一種必經(jīng)之路，或者是學(xué)習(xí)的過程，但當(dāng)時你在經(jīng)歷的時候，真的很糟糕。那么，在那個時候，你能否直面焦慮？還是說你只是順其自然，每天都在經(jīng)歷起伏，甚至是每小時的變化？

Alexandr Wang

嗯，有一點我要說的是，我不覺得那段時間比公司未來的其他階段更糟糕。所以其實，建立公司過程中有很多時候是很糟糕的。但是，我覺得最重要的是，當(dāng)我們確立了 Scale 的想法后，我真的相信它，充滿了信心。

我有一種很強的信念：未來一定會有這樣一個東西出現(xiàn)，但現(xiàn)在并不存在。所以一旦你有了這樣的信念，你就能有足夠的動力去前進(jìn)，至少你能找到一個方向。然后你就會對自己有合理的信心，相信某一天你會知道如何從 A 點走到 B 點，那會是一個漫長的過程。

我覺得，這個信念給了我安慰。但在過程中，我記得有一件事經(jīng)常在我腦海中回響，那就是 YC 的生存幾率就像《饑餓游戲》一樣：90% 的公司都會失敗，但失敗通常需要很長時間。

所以你就覺得，像《饑餓游戲》里，大家第一天就死掉，而在 YC 里，雖然你遲早會失敗，但可能三年后才會知道。所以，最恐怖的想法就是，你可能已經(jīng)死了，只是你三年后才會知道。

但我覺得，作為一個相當(dāng)焦慮的人，我把所有的不確定性都轉(zhuǎn)化為焦慮的行動。我覺得如果你這么做，至少你能感到自己在不斷前進(jìn)。

Aditya Agarwal

你曾經(jīng)擔(dān)心過嗎？回到你之前提到的，關(guān)于任何想法，你都能看到至少 10 個人似乎在做類似的事情。我總是說，如果你很容易被早期的競爭嚇倒，那就很難繼續(xù)下去，因為如果你加上極度的偏執(zhí)，這對創(chuàng)業(yè)者來說是致命的組合，你永遠(yuǎn)不會克服它。那么，我的問題是，機械領(lǐng)域當(dāng)時確實已經(jīng)有一些競爭者。你會擔(dān)心他們嗎？還是說，你覺得他們的產(chǎn)品質(zhì)量不好，所以你能夠做得更好？

Alexandr Wang

是的，確實有很多競爭者存在。至于怎么應(yīng)對，我認(rèn)為正確的態(tài)度是——就是那種有些“吹噓”的自信。其實我覺得這很有意思，前段時間我參加了一個會議，里面有個 Palantir 的人，他在給一個政府客戶介紹時，直接這么說：“你們沒有選我們沒關(guān)系，但你們會后悔的。

其實，如果你們從一開始就選了 Palantir，你們會更高興，因為我們比任何其他公司做得都好。雖然你們沒選我們，但我相信最終我們會成為朋友?！彼f這些話的時候完全沒有掩飾，非常強勢。

事實上，Palantir 的成功背后，也有這種非常深刻的自信，甚至有點不太現(xiàn)實：他們認(rèn)為自己做的每一款軟件都是上帝的恩賜，沒人能做得比他們好。盡管這種自信可能有點過頭，但這也是他們成功的一部分。

我提到這個是因為，假如你是一個理性的旁觀者，你可能會覺得這很荒謬，甚至有點令人反感。但我認(rèn)為，這恰恰是成功的關(guān)鍵：你必須具備一種非理性但堅定的自信，認(rèn)為自己能夠在市場上競爭并最終獲勝。

長期來看，這種信念會帶來你更好的團隊、更好的產(chǎn)品決策，也會幫助你不斷走得更遠(yuǎn)。最后，這種非理性自信就會在你的公司中自我強化。

所以，我們在 Scale 上的信念就是：我曾經(jīng)做過很多編程競賽和數(shù)學(xué)競賽，如果我必須和別人競爭，我會做得很好。你知道的，反正我已經(jīng)做過很多比賽了。所以，如果要競爭，我們就把更好的東西做出來。

我記得幾個月前，我和一位 18 歲的 YC 創(chuàng)始人聊過這個問題。我問她：“你怎么看競爭？”她回答：“競爭就是做得更好。就是比別人做得更好?！边@聽起來有點“吹噓”，但我覺得這真的是答案。你必須相信，你會做得更好。

Aditya Agarwal

說到剛才提到的 Palantir 的例子，他們真的做得很好，的確是很擅長讓客戶感受到?jīng)]有他們的軟件，業(yè)務(wù)將會變得差得多。

這個我曾在 Dropbox 遇到過挑戰(zhàn)，因為我們當(dāng)時的理念是，構(gòu)建好的軟件，軟件本身會說話，每次我們推出一個新功能，別人往往會在兩天后推出相同的功能。

我們花了一段時間才意識到，哦，他們不是在真的開發(fā)這些東西，而是非常擅長推銷這些東西。那么你在 Scale 是怎么做的呢？你是更傾向于開發(fā)產(chǎn)品，還是更注重推銷產(chǎn)品？還是說你會找到一種平衡？

Alexandr Wang

在 Scale，我們有一些非常大的客戶，客戶數(shù)量不多。在這種情況下，我覺得可以這樣看：有時候，感知就是現(xiàn)實。我覺得你們接觸的很多公司都是數(shù)據(jù)驅(qū)動型公司，大家都覺得，真相最終會顯現(xiàn)，大家會分享一個共同的現(xiàn)實觀念。

但這并不適用于大多數(shù)大型公司，尤其是政府。大多數(shù)大型客戶的現(xiàn)狀是，感知比現(xiàn)實更重要，因為現(xiàn)實往往是如此難堪，很多時候，大家寧愿選擇相信他們生活中的感知而不是面對現(xiàn)實。

這意味著，如果你做企業(yè)銷售或者構(gòu)建企業(yè)級產(chǎn)品，你的工作不僅僅是改善現(xiàn)實，還要塑造感知。

我認(rèn)為 Palantir 在這方面做得非常好，他們比大多數(shù)其他技術(shù)公司更擅長塑造感知，因為他們把自己看作是一個軟件公司與一個演員團隊的結(jié)合體。我甚至不夸張地說，他們曾經(jīng)會給新員工一本演技書籍，這樣的做法延續(xù)了很長一段時間。

Aditya Agarwal

如果我理解你正確的話，你的意思是，大多數(shù)公司，包括政府，都已經(jīng)生活在某種感知中，因為現(xiàn)實太痛苦了。所以你的任務(wù)并不是要去“賣掉”現(xiàn)實，而是要“賣掉”那些不太理想的感知，并替換成更好的感知，對嗎？

Alexandr Wang

對，但你也得創(chuàng)造價值。這個分析是黑暗的藝術(shù)，但如果你構(gòu)建了一個好的產(chǎn)品，首先，你得確保產(chǎn)品本身足夠好。

Aditya Agarwal

也許我們可以稍微切換一下話題，談?wù)勀銈€人的部分。顯然，你非常具有競爭力，極具自信，這很棒。但除了這些，你覺得自己在 Scale 中最擅長的是什么呢？

Alexandr Wang

我認(rèn)為我個人的專長，或許也是我們團隊的專長之一，就是在面對那些“最不吸引人”的問題時，仍然能展現(xiàn)出創(chuàng)造性的解決問題的能力。我們有很多工作是大規(guī)模的運營任務(wù)，全球有成千上萬的貢獻(xiàn)者，我們需要協(xié)調(diào)這些人群為模型提供高質(zhì)量的數(shù)據(jù)。

這是一個非常不起眼的問題，但我們以同樣的尊重對待這個問題，就像我們對待一場數(shù)學(xué)奧林匹克問題一樣。我們用科學(xué)的方法來分析這個問題，提出最有創(chuàng)意的解決方案。我們并不認(rèn)為只有某些問題才值得解決，我們會全力以赴地解決任何問題。

這意味著，隨著時間的推移，我們設(shè)計出了一些相當(dāng)聰明的運營解決方案、技術(shù)和產(chǎn)品，這些都結(jié)合起來，最終形成了我們的競爭優(yōu)勢。

我看到很多公司，他們要么擁有一支非常優(yōu)秀的團隊，但往往只局限于解決那些有趣的、理論性的難題；要么是一些非常機智、干勁十足的團隊，但他們往往解決問題的方式無法進(jìn)行大規(guī)模應(yīng)用，或者他們沒有找到能夠讓解決方案有效執(zhí)行的方式。

Aditya Agarwal

解決這些“不性感”的問題，尤其是那些操作性較重的問題，通常會讓人很難在灣區(qū)，甚至在硅谷激發(fā)團隊的興趣。那你是如何在 Scale 建立這種文化的呢？無論是在招聘、入職培訓(xùn)，還是平時的溝通中，你是如何把這種理念融入到公司文化中的呢？

Alexandr Wang

首先，我們鼓勵員工更多關(guān)注他們對經(jīng)濟效益的貢獻(xiàn)，而不是技術(shù)問題的難度。很多時候，尤其是在學(xué)校里，人們通過解決更難的技術(shù)問題來獲取成就感，這沒錯。但是，我認(rèn)為技術(shù)難度與經(jīng)濟價值之間是呈反比關(guān)系的。

很多時候，經(jīng)濟價值高的問題并不一定技術(shù)上很難，但它們充滿了挑戰(zhàn)，你需要通過很多復(fù)雜的工作去理清。

實際上，這類問題才是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)機會的所在。因此，我們激勵員工關(guān)注的是，解決這些問題能帶來多少凈經(jīng)濟效益，而不僅僅是技術(shù)上的難度。

Aditya Agarwal

這很像 Facebook 的做法。在 Facebook，我們曾經(jīng)非常注重培養(yǎng)最具生產(chǎn)力的工程師，而不是僅僅關(guān)注他們解決了多么復(fù)雜的技術(shù)問題。通常，如果一個工程師解決了一個“看似簡單但很重要”的問題，他們能帶來很大的價值。例如，有一位工程師通過減少我們?nèi)罩局械腻e誤數(shù)量，提高了生產(chǎn)力，這樣的成就雖然看似簡單，但非常有價值。

Alexandr Wang

是的，F(xiàn)acebook 在這一點上的做法非常有啟發(fā)性。我也認(rèn)為，在 Scale，我們會尊重所有問題的價值，無論它們多么不起眼。我們的團隊在這一點上也非常出色。

Aditya Agarwal

最后，換個話題談?wù)剣H局勢。你對未來一年有什么預(yù)測，尤其是在技術(shù)、硬件和芯片方面？我覺得美中之間的冷戰(zhàn)與熱戰(zhàn)正變得越來越復(fù)雜。那么，你如何看待接下來 12 個月可能發(fā)生的變化，特別是它對硅谷的影響？

Alexandr Wang

從地緣政治角度來看，最近有幾個很重要的事件。幾周前，中國的 DeepSeek 實驗室發(fā)布了一個非常令人震驚的結(jié)果——他們復(fù)制了 OpenAI 的思維循環(huán)（Thinking Loop），這是一個突破性的技術(shù)成果。

這個復(fù)制成果并不是來自于美國的 Anthropic 或 Google，而是中國實驗室的開源模型。這意味著，中美之間在研究上的差距幾乎已經(jīng)沒有了。

這意味著，從全球范圍來看，我們正在進(jìn)入一個全新的競爭階段，尤其是在人工智能領(lǐng)域。未來，AI 技術(shù)的國際競爭將更加激烈。美國和中國在這一領(lǐng)域的對決將會決定未來全球的技術(shù)主導(dǎo)地位。

Aditya Agarwal

也許回到你提到的 AI 技術(shù)棧的問題，以及你所了解的，全球各國和公司是否會選擇西方的 AI 技術(shù)棧，還是選擇中國的技術(shù)棧。

我很好奇，你認(rèn)為除了在我們的實驗室中進(jìn)行創(chuàng)新之外，我們還能通過其他方式影響這一進(jìn)程嗎？不過我得承認(rèn)，正如你所說，確實有些令人驚訝的是，在推理時間的計算之后，已經(jīng)過了大約 8 到 10 周，我們并沒有看到其他主要實驗室發(fā)布類似的技術(shù)，這實際上非常令人驚訝，因為我最初的想法是，感覺這個技術(shù)比較容易復(fù)制。

其實就是，把更多的推理時間投入進(jìn)去，基本上就是不斷循環(huán)，使用各種技術(shù)，最終找到結(jié)果。但我沒有看到類似的成果被復(fù)制，這很奇怪。你提到的深度沉思是個很好的觀點。那么你認(rèn)為我們只能通過創(chuàng)新來解決嗎？還是我們可以通過政策強制執(zhí)行？

Alexandr Wang

我認(rèn)為第一步是不要浪費我們的開源產(chǎn)業(yè)，我認(rèn)為目前這一點我們已經(jīng)走過了。但是確實曾經(jīng)有很多討論，關(guān)于美國是否會更加積極地監(jiān)管開源模型?，F(xiàn)在我們已經(jīng)走過了這一關(guān)，我認(rèn)為美國確實擁有一些有趣的杠桿，最顯著的是出口管制。

所以我認(rèn)為對于很多國家，我們可以談判并說：“嘿，你想要 Nvidia GPU 集群嗎？如果你想要這些，你可能需要基于我們的技術(shù)棧來構(gòu)建?！边@個技術(shù)棧可以包括 GPU、開源模型以及更廣泛的軟件包。

我不知道這是否會成為新政府的優(yōu)先事項，也不清楚這是否是外交政策的重點，但我認(rèn)為我們確實有杠桿可以利用，就像中國也有他們的杠桿一樣。

中國可以提供大規(guī)?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)、債務(wù)支持以及大量免費技術(shù)，這些是我們無法匹敵的。所以這是一種博弈，幾年前，中國曾是美國在全球基礎(chǔ)設(shè)施和技術(shù)提供上的不可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者。希望在接下來的時代，這種局面依然能持續(xù)。

Aditya Agarwal

是的，我認(rèn)為你提到的關(guān)于開源模型的點非常對，我認(rèn)為我們會回過頭來，看到 Zach 決定推出一個前沿規(guī)模的開源模型，這一決策對美國來說非常關(guān)鍵，毫無疑問。

Alexandr Wang

我知道。

Aditya Agarwal

絕對正確，我非常愛國?；氐侥憧赡艿钠渌敕?，顯然我們看到很多關(guān)于 智能體 AI 的討論，這種 AI 智能體現(xiàn)在可以意味著一切，也可以什么都不意味著。你怎么看？你認(rèn)為到 2025 年，這種情況會如何發(fā)展，尤其是從消費者的角度來看？

然后也許對于公司來說，這種發(fā)展有些更明確的含義。但就消費者而言，我依然認(rèn)為，我自己還沒有用智能體來做一些有趣的事情。嗯，我在公司也沒有真正使用過它們，但我很好奇，你怎么看待這一點？

Alexandr Wang

是的，我認(rèn)為目前智能體的情況是這樣的，我們現(xiàn)在的模型非常擅長于單次的交互，也就是通過一個 prompt 進(jìn)行響應(yīng)時，它們的表現(xiàn)非常好。但是，一旦增加交互輪次，性能就會急劇下降。

這個問題其實很現(xiàn)實，雖然沒人愿意公開談?wù)?，但這就是我們現(xiàn)在的現(xiàn)狀。模型在一次交互中非常好，就像 Google 查詢那樣，你提出問題并查看答案。但如果你需要與模型進(jìn)行更復(fù)雜的交互，它們的表現(xiàn)就大大下降。

我認(rèn)為有兩個關(guān)鍵點。首先，整個行業(yè)中的公司必須非常努力地提高模型的可靠性，尤其是在增加交互輪次時，最終讓這些模型具備更強的內(nèi)在一致性，能夠更像獨立的實體?，F(xiàn)在的模型甚至不知道自己不知道什么，因此它們會產(chǎn)生一些問題。

總的來說，當(dāng)你與模型進(jìn)行多輪交互時，它們像是一個機器，雖然在統(tǒng)計上更可能是對的，但它們并不具備任何心智理論，也就是你并不是在與一個“有意識”的實體互動。所以這點必須改變。

但是，我認(rèn)為對于這個“智能體的突破時刻”來說，最大的障礙其實是產(chǎn)品設(shè)計。我認(rèn)為，模型已經(jīng)足夠好，足以支撐一些智能體產(chǎn)品或智能體產(chǎn)品體驗，而這些體驗將會讓很多人感到驚艷并受益。

對于我們這些常常接觸模型的人來說，這可能并不明顯，因為我們已經(jīng)知道模型在很多方面都非常優(yōu)秀，但大多數(shù)人并不知道這些模型已經(jīng)足夠好。所以像 Cursor 這樣的例子就很典型。

我認(rèn)為大多數(shù)工程師并不知道模型這么強，直到他們將其應(yīng)用到 Cursor 中，突然間，它成為了他們工作流的一部分，使用起來更加便捷。我認(rèn)為，這種時刻也會發(fā)生在消費者身上。而且，這真的只是突破模型在聊天范式中的局限，轉(zhuǎn)變成更適應(yīng)核心工作流的模式。

我認(rèn)為，這是 2025 年最大的創(chuàng)業(yè)機會之一。如果我猜測的話，真正的機會就是不斷迭代，找到合適的智能體模式。我同意。

Aditya Agarwal

或許吧。我們接著談?wù)?，顯然，大家都在談?wù)摌?gòu)建下一代前沿模型的最大限制之一就是數(shù)據(jù)的可獲取性。你認(rèn)為數(shù)據(jù)墻有多現(xiàn)實？你怎么看待用于訓(xùn)練模型的合成數(shù)據(jù)？顯然，在整個對話中，規(guī)模是一個非常重要的部分，我很好奇你對這個問題的看法。

Alexandr Wang

是的，我認(rèn)為，過去 12 到 18 個月的熱潮中，大家的討論主要集中在：誰的計算能力更強？誰的芯片更多？你知道，芯片越多，你就越能獲勝。那時的討論非常簡單粗暴，誰擁有更大的計算集群，誰就能獲勝。

現(xiàn)在我們看到的情況是，即使有了更大的集群，我們依然會遇到數(shù)據(jù)的限制。我們已經(jīng)達(dá)到了所有公開數(shù)據(jù)的極限。我們需要一種雙管齊下的方法，不僅需要強大的計算能力，還需要專門的數(shù)據(jù)集，以此來獲得更大的性能提升。

數(shù)據(jù)墻和目前我們所遇到的進(jìn)展瓶頸確實是真實存在的。我認(rèn)為我們已經(jīng)達(dá)到了某種預(yù)訓(xùn)練的極限，而現(xiàn)在的進(jìn)展大部分來自于后期訓(xùn)練。后期訓(xùn)練的瓶頸主要來自于專門的數(shù)據(jù)集，以及那些質(zhì)量高且不依賴互聯(lián)網(wǎng)常見數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)集。

所以，數(shù)據(jù)在其中起著至關(guān)重要的作用。我記得曾經(jīng)有一種看法，認(rèn)為所有模型都可以生成或大量合成數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)會用于預(yù)訓(xùn)練模型，但實際上這種方法并沒有成功。

很多關(guān)于合成數(shù)據(jù)的實驗發(fā)現(xiàn)，使用合成數(shù)據(jù)會喪失數(shù)據(jù)分布中大量的真實豐富性。因此，未來的現(xiàn)實情況可能是：我們將需要依賴新形式的人類生成數(shù)據(jù)，才能實現(xiàn)模型的突破。如果我們能夠在計算能力的同時進(jìn)一步擴展數(shù)據(jù)的規(guī)模，我們就能不斷取得進(jìn)展。

Aditya Agarwal

我們可能不會。

Alexandr Wang

可能不需要那些我們一年前談?wù)摰臄?shù)萬億、五萬億、十萬億的集群，但我們?nèi)匀豢赡苄枰话賰|的集群。所以，我認(rèn)為目前的討論正朝著某種“正常化”方向發(fā)展。

Aditya Agarwal

是的，最初所有的討論其實都集中在誰擁有最大的集群，然后資本主義起作用了，大家獲得了更多的芯片，這固然很好。

但我確實認(rèn)為新的瓶頸現(xiàn)在出現(xiàn)在數(shù)據(jù)方面。所以，我很好奇，你認(rèn)為規(guī)模在這個問題中的角色是什么？顯然，你們在后期訓(xùn)練領(lǐng)域扮演了重要角色，但你認(rèn)為是否有機會讓規(guī)模在這一方面也發(fā)揮更大的作用？

Alexandr Wang

是的，我們確實需要在各個方面擴大數(shù)據(jù)生產(chǎn)。因此，我認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，若我們將視野放遠(yuǎn)，談?wù)?AGI 的發(fā)展道路，我們將需要計算中心指數(shù)級地擴展，同時數(shù)據(jù)生產(chǎn)也需要達(dá)到同樣指數(shù)級的增長。

所以，我認(rèn)為我們需要在這條曲線上持續(xù)擴展，而且數(shù)據(jù)的擴展需要與計算能力的擴展同步進(jìn)行。你不能單單提前擴展數(shù)據(jù)而忽略計算，或者反過來，二者必須相輔相成。我們的關(guān)鍵角色就是生產(chǎn)那些數(shù)據(jù)，從而助力實現(xiàn)數(shù)據(jù)與計算能力的共同擴展。

Aditya Agarwal

或許我們可以稍微轉(zhuǎn)換話題。很多在場的聽眾都是 AI 公司的創(chuàng)始人，你覺得在 AI 領(lǐng)域創(chuàng)辦公司與過去的技術(shù)領(lǐng)域有什么不同？你認(rèn)為有哪些顯著的區(qū)別？

Alexandr Wang

我想，一方面，任何新興技術(shù)領(lǐng)域都有很多不確定性。反過來，這種不確定性也伴隨著很多機會。AI 也不例外。我記得很久以前，SaaS 領(lǐng)域也是這樣，起初沒有明確的方向，也充滿了不確定性。

但目前 AI 領(lǐng)域的情況可能更加極端，80% 到 90% 的東西都還處于探索階段。人們所說的很多話，投資者的信念，或者如果你去參加聚會聽到的觀點，往往并不準(zhǔn)確。沒人知道實際情況是怎樣的，但很多人會非常自信，結(jié)果往往錯得離譜。比如我有一個有趣的經(jīng)歷，我想分享一下。

Aditya Agarwal

哦，現(xiàn)在開始有趣的部分了。繼續(xù)說吧。

Alexandr Wang

當(dāng)我們在 2018 年初籌集 A 輪資金時，第一份展示的幻燈片上寫著“數(shù)據(jù)是 AI 系統(tǒng)的生命線”之類的內(nèi)容。當(dāng)時我們正在向 Sequoia pitch，一位合伙人非常自信地大聲說：“那不對，Andrew Ying 跟我說過，AI 不再需要更多的數(shù)據(jù)了。其實我們沒有更多數(shù)據(jù)也可以做到?！边@大概是在我展示的兩分鐘之內(nèi)，他就這么說了。我當(dāng)時只是……

我當(dāng)時才 20 歲，非常震驚，不知道該怎么回應(yīng)，只能試圖解釋，顯然 AI 需要更多數(shù)據(jù)。他當(dāng)時說：“我不這么認(rèn)為?！比缓笏蜎]有再理會我，因為他比較資深，不太關(guān)注這類演示，反倒是一些年輕人還在聽。

所以我只能繼續(xù)按原計劃展示，最后當(dāng)然他們選擇了拒絕。這就像是，很多人非常自信地做出一些判斷，結(jié)果證明是錯誤的。這種情況在任何早期行業(yè)中都很常見。

現(xiàn)在也一樣，很多技術(shù)生態(tài)系統(tǒng)中的人都被要求有某種觀點，投資者要有自己的理論并向 LP 匯報，或者如果你是大公司里的產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者，你也得有自己的觀點。很多人有這些觀點，結(jié)果往往并不符合實際。

所以，如果你在這個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，你必須具備發(fā)現(xiàn)自己真正信仰的能力，并且根據(jù)自己的信仰執(zhí)行，而不是單純追隨潮流，最終得出一個錯誤的結(jié)論。我認(rèn)為，這是創(chuàng)業(yè)過程中最關(guān)鍵的一點。你如果只是追隨趨勢，甚至可以通過趨勢籌到很多錢，但這并不意味著這個想法就對。AI 行業(yè)經(jīng)歷過很多起伏，未來還會有更多的波動。

Aditya Agarwal

是的，我覺得這個觀點很有啟發(fā)，尤其是對 SPC 的創(chuàng)始人們來說，我覺得現(xiàn)在其實有很少有類別或者領(lǐng)域，能夠真正算是占據(jù)主導(dǎo)地位，或者至少沒有一個“贏家”正在脫穎而出。

我認(rèn)為很多問題仍然是懸而未決的，因為即使很多錢已經(jīng)被籌集，甚至使用指標(biāo)也未必能說明問題——畢竟現(xiàn)在每個公司使用指標(biāo)都還很低。所以我認(rèn)為，你不能因為競爭激烈就輕易退縮，當(dāng)然你得做對事，這也是個好過濾器。

但我認(rèn)為現(xiàn)在仍然有很多機會，尤其是如果大家都在針對同一個想法進(jìn)行思考的話，反而可以考慮做一些稍微偏離主流的、有點逆向的嘗試。

Alexandr Wang

我認(rèn)為一般來說，舊金山的很多人并不真正相信什么，他們的想法大部分來源于 Twitter 和派對。所以，你的使命就是不要成為這些人之一，要有獨立思考的能力。

我認(rèn)為這對于你建立公司來說至關(guān)重要，因為無論你做什么，都會有高峰和低谷。你做的東西可能會一時熱門，過一陣又會不再流行。你需要做的就是能夠挺過這些瘋狂的波動。

即便像 Nvidia 這樣的大公司，過去也經(jīng)歷過一段時間“不被看好”，然后突然又變得非?；鸨?，未來還會經(jīng)歷類似的波動。因此，我認(rèn)為，獨立思考和應(yīng)對波動是公司創(chuàng)始人最重要的任務(wù)之一。

Aditya Agarwal

是的，Mark 在 Facebook 常常告訴我們，世界對你的評價永遠(yuǎn)都不完全準(zhǔn)確——無論是好還是壞。

大家總是說，當(dāng)你遇到困難時，你需要相信自己，但同樣的道理也適用于，當(dāng)世界都告訴你你做的事非常正確時，這也是一個信號，說明你可能并沒有做出足夠深刻的思考，或者你并沒有形成足夠鮮明的觀點。

你可能正在趨向一種“中庸之道”，大家都認(rèn)為你做得對。其實這不容易做到，回音室效應(yīng)是存在的，我們每個人都很容易被影響。

我很好奇你怎么看，Alex。你知道，硅谷的一個神話就是，想在 AI 領(lǐng)域競爭，你必須要有大量資金。我可能會持相反的觀點，我認(rèn)為如果你真的能在基礎(chǔ)模型領(lǐng)域做些創(chuàng)新，或者在算法變動、數(shù)據(jù)來源方面有所突破，甚至是構(gòu)建 AI 技術(shù)棧上下游，你可能能憑借一些逆向創(chuàng)新的策略，比單純?nèi)セI集大量資金更能走得更遠(yuǎn)。我很好奇你對這個看法的回應(yīng)。

Alexandr Wang

如果你的商業(yè)計劃是依賴大量融資，因為你需要花費大量資金，那在商業(yè)上是不可持續(xù)的。因為顯然，你是想打造一個有利潤的公司，而不是一直在虧損中加深自己的困境。

我認(rèn)為，硅谷常常陷入某些宏大、雄心勃勃的目標(biāo)競賽中。舉個例子，如果你想成為世界的霸主，通過控制基礎(chǔ)模型來獲得神話般的地位，那么確實，你可能需要大量資金，但大多數(shù)公司的目標(biāo)并非如此。

大多數(shù)公司的目標(biāo)應(yīng)該是建立一個盈利的、可以持續(xù)增長的企業(yè)。因此，我們密切關(guān)注自動駕駛汽車的投資風(fēng)波，當(dāng)時幾乎有接近 1000 億美元的資金被投入到大型自動駕駛汽車的研發(fā)中。

我認(rèn)為，最終結(jié)果是，幾乎所有的這些公司都失敗了。像 Cruise 這樣的公司最終沒能取得突破，真正的贏家只有 Waymo，他們有著幾乎無限的資金支持。所以，反過來說，如果你想要進(jìn)入這個領(lǐng)域，去和這些大公司競爭基礎(chǔ)模型的訓(xùn)練，那你就面臨與全球最富有的公司競爭的局面。

這比你知道的任何公司都還要多的資金進(jìn)行競爭。就像是和微軟這樣，全球最富有的公司競爭。這個策略并不好，我不認(rèn)為你應(yīng)該嘗試和一個擁有無限財力的公司競爭。

所以，眼下最重要的還是要思考如何從一個創(chuàng)意出發(fā)，開發(fā)出一個真正能在生態(tài)系統(tǒng)中脫穎而出的產(chǎn)品，并且你可以在長時間內(nèi)不斷投資和優(yōu)化。

至少在目前的 AI 領(lǐng)域，真正的優(yōu)勢在于，能夠?qū)Ｗ⒂谝粋€問題，并且為之堅持很長時間。OpenAI 和 Google 這樣的公司，的確是非常強大的競爭對手，但他們有著幾乎無數(shù)個需要關(guān)注的任務(wù)，要優(yōu)化的方向也非常多。

所以，他們很難將注意力集中在某一個具體問題上。Perplexity 就是一個很好的例子，盡管其他公司的產(chǎn)品都很強大，但在簡單的搜索型 LLM 輸出方面，Perplexity 仍然做得最好。它們并沒有投入太多資金，最大的優(yōu)勢在于專注。所以，專注確實具有巨大的價值。

Aditya Agarwal

我們很快會開始向觀眾開放提問，所以大家開始思考一下問題。不過在此之前，我有個問題：你現(xiàn)在還寫代碼嗎？

Alexandr Wang

不太寫了。前幾天我用了一下 Cursor，只是想看看它如何工作，感覺它是個很不錯的產(chǎn)品。但我并不確定如何完全壟斷一個工作流。

你看，回顧歷史，我們會發(fā)現(xiàn)，單單擁有一個工作流并不容易長期占有，因為開發(fā)者這些人真的很挑剔，他們總是會去嘗試新的東西，最終可能會有新工具憑借一個新的亮點就超越了你。所以，看看他們?nèi)绾卧谶@一領(lǐng)域扎根并鞏固自己的地位，會很有趣，但他們確實做了很棒的工作。

Aditya Agarwal

是的，開發(fā)者確實非常挑剔。我安裝 Cursor 時的想法也是，雖然有三四個小功能不太合我意，但整體看，它做得很好。那有沒有一位你覺得硅谷應(yīng)該更關(guān)注的人物？

Alexandr Wang

硅谷在政治上普遍是比較“短視”的，換句話說，政治素養(yǎng)較低。就像曾經(jīng)有封郵件泄露，里面提到嬰兒潮一代的最大威脅是什么，大家可能想不到，實際上就是這些大勢的政治動向。

如果你把握了宏觀的政治趨勢，它們可能會推動重大的增長趨勢。例如，目前的主要政治威脅就是民粹主義、特朗普主義等等，這些趨勢在全球化的背景下有深遠(yuǎn)的影響。

雖然我認(rèn)為硅谷的科技公司大多數(shù)都相對“非政治化”，但如果從全球視角來看，這些政治動向可能會影響你做出哪些長期的戰(zhàn)略選擇。硅谷對政治的認(rèn)識程度有待提高。

Aditya Agarwal

對吧？我把這個問題留給觀眾。我是 Ryan，想問一下你對合成數(shù)據(jù)的看法。你似乎對合成數(shù)據(jù)在訓(xùn)練后階段的應(yīng)用并不非常看好。我想了解一下你對此的看法。你認(rèn)為這反映了我們當(dāng)前的狀況嗎？是我們只需要找到合適的技巧，還是這更多的是一個根本性的問題？

Alexandr Wang

同時理解到，正如你所說，人們是因為有理論才會獲得報酬。

Aditya Agarwal

你也是因為有理論才獲得報酬的。

Alexandr Wang

這個理論很重要。哦，對不起，我認(rèn)為合成數(shù)據(jù)當(dāng)然適用于訓(xùn)練后階段，但就像我說的，合成數(shù)據(jù)并不是一種“哲學(xué)石”，不是那種你按下按鈕就能不斷產(chǎn)生更多數(shù)據(jù)的東西。

你需要想出各種技巧，每一個技巧都能幫你多獲得一點合成數(shù)據(jù)。你本質(zhì)上是在利用數(shù)據(jù)的結(jié)構(gòu)，或者說你是在利用所有可以利用的先驗知識，或者這些結(jié)構(gòu)性因素，你在利用數(shù)據(jù)中的潛在結(jié)構(gòu)來獲取。

你知道的，就是通過這些手段提取出一些合成數(shù)據(jù)來優(yōu)化你的模型。這顯然作為一種范式是有效的，但它并不是一種無限制的追求，它不會一直有效下去。所以我總體的想法是，顯然它是有效的，并且顯然它是世界級訓(xùn)練后階段努力的一部分，但它并不是解決過度擴展問題的“終極方案”。

Aditya Agarwal

嗯，是的，我想了解一下，通常創(chuàng)業(yè)者在開始時會被告知，應(yīng)該瞄準(zhǔn)中小型公司，不要去做企業(yè)級市場，你運氣好都可能會失敗。那么，尤其是如果我理解正確的話，你在早期階段就專注于企業(yè)市場。

那么，盡管有很多人，包括 Y Combinator 都建議這樣做，你為何選擇了企業(yè)市場？另外，對那些想直接面向企業(yè)市場而不是中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，你有什么建議嗎？

Alexandr Wang

所以大多數(shù)企業(yè)的問題在于，你根本不相信他們告訴你的話，因為這些話很難相信。其實就像這樣。大多數(shù)大型企業(yè)就像癌癥一樣。而你與之交談的大多數(shù)人和公司的成功無關(guān)，他們只是在某個職位上負(fù)責(zé)某個事情。

所以你會發(fā)現(xiàn)，這是一個需要學(xué)會如何穿越的“老鼠窩”，你必須弄清楚如何有效地利用它。如果成功了，顯然你會知道，它是非常有效的。世界上所有最大型的公司，要么是企業(yè)公司，要么是消費公司。所以這就是為什么我說，小型企業(yè)和中型企業(yè)的市場在規(guī)模上有限，你最終會到達(dá)一個瓶頸。

現(xiàn)在，這并不是說創(chuàng)業(yè)公司不適合做。我的意思是，對于創(chuàng)業(yè)公司來說，有些創(chuàng)業(yè)公司確實專注于企業(yè)市場，我們就是其中之一，還有一些其他公司也很成功。

但如果你想做這個，你必須知道，你會花大約 30% 的時間在組織的官僚體系中摸索。而如果你做的是中小型企業(yè)，他們就沒時間對你撒謊。所以，他們告訴你的話，你可以當(dāng)真，這對創(chuàng)業(yè)公司來說是一個很大的優(yōu)勢。

是的，我的意思是，普遍的建議可能是，專注于中小型企業(yè)。我認(rèn)為，如果你想讓公司起步并取得成功，選擇中小型企業(yè)無疑是最明顯的方向。但我認(rèn)為，具體情況要看生態(tài)系統(tǒng)。

如果你身處一個 99% 的公司都專注于中小型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，那里可能就沒有那么多機會。我注意到的現(xiàn)象是，如果你看一下創(chuàng)業(yè)公司的長遠(yuǎn)趨勢，你會發(fā)現(xiàn)，很多公司都開始時都在模仿當(dāng)時成功的公司，最后都進(jìn)入了“完美競爭”的狀態(tài)，結(jié)果它們都沒有獲得足夠的關(guān)注和增長。

接著有一些公司專注于一些邊緣的想法，它們沒有競爭，最后那個想法反而成功了。兩年后，這家公司就成為了熱門公司，之后所有創(chuàng)業(yè)公司都開始模仿它，模仿那個公司。如此一來，你永遠(yuǎn)不想處在和所有其他公司都在同一個方向的地方。你想做一些稍微偏向邊緣的事情，因為這樣你就避開了“完美競爭”。

Aditya Agarwal

嗯，Alex，我有個問題，想聽聽你對人們意見的看法。你覺得人們的意見往往是由他們的生活經(jīng)歷、基本原則、思考方式以及你的輸入構(gòu)成的。

現(xiàn)在，如果你大多數(shù)的輸入都是不正確的，那就很難正確。所以，你的輸入是什么？你又是如何篩選你的輸入的呢？

Alexandr Wang

我選擇的輸入，像我個人來說，我盡量集中精力去接觸最好的信息源。對我來說，最好的輸入就是通過寫作或者和特定的專家交流。我非常努力地去和那些真正不在乎別人想法的人交流。

你能找到這些人，因為他們總是按照自己的節(jié)奏做事。你知道，他們可能顯得很奇怪，很獨特，但你盡量去聽那些獨立思考的人的建議。我認(rèn)為這是一個很好的方式。同時，也可以看看那些獨立思考者的寫作，我認(rèn)為這是另一種很好的輸入方式。

我覺得現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)的一個巨大優(yōu)勢是，Substack 上有很多高質(zhì)量的寫作，你實際上可以從那些發(fā)布文章的專家那里學(xué)到很多關(guān)于某個話題的深刻內(nèi)容。這實際上很神奇。

所以，我認(rèn)為這些都是關(guān)鍵的輸入，當(dāng)然還有你的客戶。我認(rèn)為你必須有這樣的心態(tài)：客戶永遠(yuǎn)是對的。盡管有些人在沒有客戶反饋的情況下也能成功，但你必須像服務(wù)客戶一樣對待他們。

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