編者按：本文來自微信公眾號 中國企業(yè)家雜志（ID：iceo-com-cn），作者：梁宵，編輯：米娜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。
吉姆·韋伯清楚記得第一次跟巴菲特見面的情形。
那是12年前，他正式執(zhí)掌跑鞋品牌布魯克斯（Brooks）12年之后。兩人在巴菲特的辦公室里，聊了差不多三個小時，在這段時間里，沒有任何電話打進(jìn)來，也沒有敲門聲，以及緊急事的干擾。
“巴菲特全神貫注地看著我，好像把全世界的時間都給了我一樣?！奔贰ろf伯回憶，一年后他們再度見面，巴菲特甚至記得上一次聊了什么，中止在哪個話題。“最好的領(lǐng)導(dǎo)者都是最偉大的學(xué)習(xí)者，他們永遠(yuǎn)保持好奇、專注，終身學(xué)習(xí)。”吉姆·韋伯說，這是他從巴菲特身上學(xué)到的最寶貴的經(jīng)驗。
過去，他也一直相信“專注”的力量，也是如此把布魯克斯從懸崖邊拉了回來。在吉姆·韋伯2001年接手這家近90歲的“老字號”時，企業(yè)已經(jīng)陷入了生存困境——虧損500萬美元、負(fù)債超過3000萬美元，兩年內(nèi)換了三任CEO。
吉姆·韋伯是第四任，在無人看好的形勢下，他做出了大刀闊斧的改革，當(dāng)年就把企業(yè)從虧損的泥潭中拉了出來，并把盈利的態(tài)勢保持至今；之后，“股神”巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾-哈撒韋公司入主，成為布魯克斯新的投資人，在開頭那場三個小時的溝通后不久，布魯克斯從伯克希爾的三級子公司直升為一級子公司——這樣的調(diào)整史無前例。
“布魯克斯，尤其是吉姆，引起了我的注意，他是一股不可忽視的力量。”巴菲特如是評價。他還建議吉姆·韋伯，“布魯克斯是一個很棒的故事，你應(yīng)該把他寫下來?！?/p>
所以有了《這就是布魯克斯》，書中講述了布魯克斯當(dāng)初如何起死回生，如何在困境中啟動變革，作為職業(yè)經(jīng)理人的吉姆·韋伯，如何與各種不同風(fēng)格的投資人共處，以維持企業(yè)長短期發(fā)展的平衡；除了商業(yè)這個競技場，書中還講述了另一個戰(zhàn)場上的故事，7年前，吉姆·韋伯罹患癌癥，正是這場變故，使他在2024年離開了心目中“最好的工作”——布魯克斯的CEO。
“盡管現(xiàn)在我身體里已經(jīng)沒有癌細(xì)胞了，但健康狀況大不如前，必須在生活和工作之間做出選擇，這個選擇很艱難，但答案很清晰?！痹诮邮堋吨袊髽I(yè)家》采訪時，吉姆·韋伯說離開布魯克斯是個不得不做的決定，“離開工作是個悲傷的事情，但比這更糟糕的是，在已經(jīng)無法勝任的時刻依然勉力掙扎，最后將企業(yè)帶入衰退。”
“耐克為什么不把你們像蟲子一樣捏死呢？”
那次見面，巴菲特向吉姆·韋伯這樣問道。
這也是很多人好奇的事情。從當(dāng)時的銷售規(guī)?？?，耐克大概是布魯克斯的68倍，而如果把時間拉回到吉姆·韋伯剛剛接手的時候，這個差距足足超過150倍，在巨頭的碾壓下，像布魯克斯這樣的小品牌，生存空間在哪里？
“大品牌自然有很多資源，有很強的實力，可以做很多事情，比如耐克，可以在牌桌上的每一種顏色和數(shù)字上下注，但我們不能。”吉姆·韋伯清楚布魯克斯的劣勢，這同時也決定了它必然要采取與巨頭截然不同的打法，“將有限的關(guān)注變成優(yōu)勢”。
過去，整個行業(yè)追隨的是“成功者模式”，一個普遍的共識就是，生產(chǎn)運動鞋的企業(yè)不可能依賴有限品類生存，他們的基本模型至少具備板凳的三條腿——跑步、球場、訓(xùn)練或者其他賽道，要覆蓋更廣泛的價格帶，從30~50美元的大眾運動產(chǎn)品，到60~80美元的運動休閑產(chǎn)品，不可能只有100美元以上的高性能產(chǎn)品。2001年之前的布魯克斯也是同樣，覆蓋了多個賽道、每個價格區(qū)間，但在每個細(xì)分賽場，它的銷售額都只能排在第6或第7，不僅比不上耐克、阿迪達(dá)斯等大品牌，就連亞瑟士和索康尼等垂直品牌也把它踩在腳底下。
在吉姆·韋伯看來，“市場領(lǐng)導(dǎo)者的成功之路”在某種程度上是一個陷阱，短期內(nèi)可能會讓跟隨者分一杯羹，但無法形成長期的競爭力。“多元品類、多樣價格是銷售策略，不是品牌戰(zhàn)略，而沒有品牌優(yōu)勢，企業(yè)就會被逼入價格比拼的巷戰(zhàn)?！奔贰ろf伯說，“不應(yīng)該試圖成為和別的品牌很像的模仿者，我們要努力成為布魯克斯?！?/strong>
他很早就建立了這樣的商業(yè)判斷，可能是因為出生在“生意”世家——他的父親經(jīng)營著一家不大的俱樂部，他從小就見慣了父輩在生意場上的掙扎，“我不想做那樣的生意，很無趣”。他更希望打造一家在細(xì)分賽道足夠卓越的企業(yè)，而不是在各個賽道都分散布局，但都反應(yīng)平平、苦苦求生的企業(yè)。
2001年，吉姆·韋伯一上任，就確立了布魯克斯聚焦高性能跑鞋的戰(zhàn)略，斷然放棄生產(chǎn)和銷售75美元以下的所有鞋子，這也就意味著砍掉50%的產(chǎn)品線、解除了40%的零售合作關(guān)系。
書中記錄了這樣一件往事，就任后的吉姆·韋伯一下子拜訪了幾十個布魯克斯的零售合作伙伴，其中之一是Big 5體育用品（商店），這也是前一年布魯克斯最大的客戶，貢獻(xiàn)了后者6000萬美元營收中的1000萬美元，但吉姆·韋伯看到的卻是另一個嚴(yán)峻的事實，布魯克斯在Big 5售賣的鞋子平均價格只有30美元左右，基本上是賠錢賺吆喝——這樣的產(chǎn)品規(guī)模再大，都是有毒的規(guī)模。
改革的推進(jìn)四處碰壁，“顧客擔(dān)心、員工擔(dān)心、投資者也擔(dān)心，因為沒有任何一個品牌這樣做過。”吉姆·韋伯回憶說。再加上產(chǎn)品線的大幅收縮帶來了收入的急速下滑，隨之而來的質(zhì)疑和壓力更是排山倒海。
這些都沒有嚇退吉姆·韋伯，學(xué)生時代，他癡迷于冰球運動，連著打了幾年的球，也塑造了他的性格底色，這是一項快速且注重身體對抗的運動，他又是一個不服輸、不怕輸?shù)倪x手，“從不放棄在角落里爭球”；在布魯克斯之前，吉姆·韋伯也曾重整過兩家陷入危局的企業(yè)，這些經(jīng)歷讓他意識到一種“逆向成功定律”：大多數(shù)人當(dāng)下不理解的事情，最后往往是正確的，而大多數(shù)人認(rèn)為不可能的事情最后未必做不成。
事實上也是如此，在前期的轉(zhuǎn)型陣痛之后，布魯克斯開始重整旗鼓了，2001年當(dāng)年，公司擺脫了虧損，重新推出的追嵐系列跑鞋成為爆款，每年都能賣出400萬雙，直到現(xiàn)在也受到很多跑者的追捧。2010年11月，布魯克斯超過亞瑟士，拿下了美國市場專業(yè)跑步渠道市場份額的第一，實現(xiàn)了9年前吉姆·韋伯設(shè)定的目標(biāo)。
但誘惑和挑戰(zhàn)也一直如影隨形。
尤其是在增長放緩的時候。歷史上，布魯克斯經(jīng)歷過幾次重大考驗，比如2008年，由于新品跟進(jìn)不及時而丟失了大量市場份額，布魯克斯遭遇了增長熄火；2015年的危機則來自于消費市場的變化，千禧一代消費習(xí)慣不斷遷移，掀起了全行業(yè)對于“跑步熱潮退去”的擔(dān)憂，那兩年消費人群的跑步參與率急速下降，也讓此前聚焦在跑步這一領(lǐng)域的企業(yè)心生動搖。
提起那些陰云密布的日子，吉姆·韋伯坦陳壓力很大。那段時期，他時常會想起托馬斯·杰斐遜（美國開國元勛之一）的那句名言：對待風(fēng)格，要隨波逐流；對待原則，要堅如磐石。在吉姆·韋伯看來，這句話就像是混亂時期的一盞明燈，對于布魯克斯來說，原則就是聚焦跑鞋——這是任何條件下都不能變的，要變化的，是產(chǎn)品風(fēng)格。
“高性能跑鞋和服裝銷量之所以下滑，很大一部分原因在于產(chǎn)品單調(diào)乏味，我們看起來太像競爭對手了，所以不是消費者不喜歡跑鞋了，而是我們的鞋子變得千篇一律了。”以吉姆·韋伯的判斷，布魯克斯增長遇挫的真正原因來自于自身，而非市場，所以恢復(fù)增長的動力也只能來自于自身，要以跑者為中心，加深訓(xùn)練鞋、比賽鞋、運動文胸、惡劣天氣等各種穿著場景和天氣情況的產(chǎn)品創(chuàng)新，打造細(xì)節(jié)，“如果消費者穿上鞋子就能愛上它，我們就有機會服務(wù)這個消費者的全部生命周期。”
就像吉姆·韋伯當(dāng)初所預(yù)料的那樣，“跑鞋會是一個巨大的市場”，報告顯示，全球運動鞋市場規(guī)模已經(jīng)接近1500億美元，跑鞋是其中最大的品類，占比接近40%，而這一細(xì)分品類的市場規(guī)模仍在迅速膨脹中。根據(jù)公司提供的數(shù)據(jù)，布魯克斯2024年前兩季度的增幅接連刷新了紀(jì)錄，現(xiàn)任CEO還宣布了未來40億美元的增長目標(biāo)。
“伯克希爾絕對放權(quán)，但你要自己贏得信任”
很長一段時間，布魯克斯處于顛沛流離的狀態(tài)，在吉姆·韋伯擔(dān)任CEO的前6年，這家企業(yè)依然如此，從一家投資機構(gòu)轉(zhuǎn)手到另一家，四易其主。這些投資機構(gòu)風(fēng)格不同，訴求不一，處于如此局面中的CEO，首先要做的就是如何與這些挑剔而苛刻的外部投資人共處。吉姆·韋伯形容自己的角色就像“一座橋”——不管誰上任，都要負(fù)責(zé)為團(tuán)隊爭取和贏得他們的支持，以追尋建立品牌的機會。
早期的工作讓他熟知這座“橋”的構(gòu)造。他擔(dān)任過皮爾斯伯里的戰(zhàn)略分析師，這家大型的消費品集團(tuán)曾擁有哈根達(dá)斯、漢堡王等大眾品牌，之后他深入到這家集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營層面；后來他又進(jìn)入私募股權(quán)投資領(lǐng)域，在那里，他一手參與企業(yè)并購，一手又對并購對象進(jìn)行資產(chǎn)重整，就像書的譯者、萬國體育CEO張濤對《中國企業(yè)家》所說，吉姆·韋伯的經(jīng)歷“就像編拉鏈，在投資和經(jīng)營之間來回穿梭”。
因此，他了解企業(yè)經(jīng)營和管理，更了解投資人。
“不要以為投資者會是你的朋友，他們是控制你的財務(wù)伙伴，他們的任務(wù)是獲得回報?！奔贰ろf伯說，這是每一個經(jīng)營者都應(yīng)該首先認(rèn)清的現(xiàn)實。很多朋友在開始引入投資機構(gòu)時向他征求意見，而他的建議就是“做足功課，充分了解這些投資機構(gòu)”：他們的目標(biāo)是什么？能給你多久的時間？他們是處于基金投資開始階段還是即將結(jié)束階段？目前的基金是盈利還是虧損？這些投資者將來會怎樣與管理團(tuán)隊合作？會挽起袖子參與生意，還是會讓你自己做主？董事會中是否有與你的業(yè)務(wù)相關(guān)的人，還是只有基金合伙人？你擁有多少靈活性、多大的運作空間、多少支持和耐心？
吉姆·韋伯，來源：受訪者
“成功的企業(yè)肯定是在各個發(fā)展階段——當(dāng)下的行動，中期的目標(biāo)，遠(yuǎn)期的愿景都能作出正確反應(yīng)的企業(yè)?！奔贰ろf伯強調(diào)說，“如果要進(jìn)行長期的品牌建設(shè)，那么理解投資者的目標(biāo)至關(guān)重要?！?/strong>
只有這樣，才能化解經(jīng)營者和投資人之間經(jīng)常會出現(xiàn)的摩擦和爭執(zhí)，在各有立場的前提下權(quán)衡進(jìn)退、把握取舍。
第一次作為CEO參加布魯克斯董事會時，吉姆·韋伯就碰到了釘子。當(dāng)時，他提出了12個需要優(yōu)先改革的目標(biāo)，董事會當(dāng)即否決了這個提議，“你不可能一次性全部都做，條件不允許，只可以選擇其中的四項”；但吉姆·韋伯的答案明確而堅定，“不，我們必須同時做”，之前的企業(yè)操盤經(jīng)歷讓他懂得了一個道理，改革就像是向前移動一堵磚墻，需要同步向前推動每一塊磚，而不只是其中一塊，否則就會導(dǎo)致整堵墻的坍塌，“其中一些項目可以確保我們第一年盈利，一些是保證來年的產(chǎn)品發(fā)展，還有的是為更長遠(yuǎn)的增長打下基礎(chǔ)?！弊罱K，他說服了董事會，也通過布魯克斯的持續(xù)回報證明了這一決策的正確性。
在吉姆·韋伯的任上，布魯克斯結(jié)束了它頻繁更換CEO的宿命，到了2006年，巴菲特掌管的伯克希爾在并購之后成為布魯克斯的新主人，這家企業(yè)也終于找到了一個更加穩(wěn)定的資本港灣。
伯克希爾是一家特別的投資機構(gòu)，以區(qū)區(qū)26名員工的總部，掌控著超過萬億美元的資產(chǎn)，在它旗下，直接或間接控制的企業(yè)超過500家，員工超過27萬名，這艘巨艦的掌舵者巴菲特和芒格一直相信，自主經(jīng)營和去中心化是企業(yè)實現(xiàn)長期價值最大化的重要途徑，他們要做的，就是吸引并留住那些對事業(yè)充滿激情的人，然后推動他們像經(jīng)營自己的企業(yè)一樣經(jīng)營伯克希爾投資的公司。
這也是吉姆·韋伯感受最強烈的一點，“在我的商業(yè)生涯中，我從未有過如此大的自主權(quán)，也從未感覺到如此擔(dān)當(dāng)，為公司的每一個決策負(fù)責(zé)，為短期、中期和長期的機會和風(fēng)險負(fù)責(zé)?！?/p>
不過，權(quán)力并非憑空而來的，它同時意味著責(zé)任。
吉姆·韋伯提醒到，投資人對企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)都有期待，在這一點上，伯克希爾并沒有不同，甚至要求更高——規(guī)模可復(fù)制、資本回報率高、有強勁現(xiàn)金流，“他們（伯克希爾）什么都不會管，但他們一直都在（關(guān)注），你知道的，”吉姆心照不宣地笑著說，“可以感受得到?！?/p>
這種關(guān)注有時是以一種看似隨意的方式。一次，巴菲特在《華爾街日報》上讀到一篇報道，里面提到Facebook的創(chuàng)始人扎克伯格買了一雙布魯克斯的追嵐系列跑鞋，他把報道發(fā)給吉姆·韋伯，同時在郵件中附了一句話，“2012年繼續(xù)加油，我們只需要再增加幾百萬個像扎克伯格這樣的用戶！”
更多的時候，相互之間的信任契約，充當(dāng)了一種無形但更為有效的“管理”，用芒格的話來說，就是“贏得信任的文化”。“我們要通過經(jīng)營結(jié)果贏得信任，進(jìn)而獲得更大的授權(quán)或者維持授權(quán)?！奔贰ろf伯解釋道。信任飛輪的能量才能通過這樣的循環(huán)不斷增強，直至抵御那些增長下滑的不利情況——這是任何一個投資人都不愿意看到的，“布魯克斯有過表現(xiàn)不如意的時候，我們會提前與伯克希爾溝通，讓他們降低預(yù)期，更重要的是，會說明我們接下來會如何扭轉(zhuǎn)局勢，這個過程很重要?！?/p>
“告別領(lǐng)導(dǎo)者的位置，是件很難的事情”
2017年，布魯克斯在熬過兩年的市場困境之后，終于重回增長軌道，但吉姆·韋伯卻遭遇了人生后半場的沉痛一擊。這年年底的時候，58歲的他確診患上了食管癌，通常情況下，這種癌癥的5年生存率很低，只有20%。
書中披露了吉姆·韋伯剛剛得知病情后的惶恐，“如果我在部分或全部治療計劃中，完全無法工作怎么辦？如果要請幾個月的病假怎么辦？我會不會失去工作？那將是一個可怕的結(jié)果。我可能在一場艱苦的斗爭后戰(zhàn)勝癌癥，卻不得不在58歲的時候失去工作。對我來說，被踢出團(tuán)隊是一件可怕的事情?！?/p>
當(dāng)疾病突然降臨，這位曾經(jīng)帶領(lǐng)幾家企業(yè)打贏無數(shù)次硬仗的CEO，此刻對工作、對人生的憂慮并不亞于任何一個普通人，吉姆·韋伯也絲毫沒有掩飾這一點。星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨也曾提到，“真誠和開放，哪怕是脆弱的袒露都是人之為人的特質(zhì)，不是缺點，而是一種力量?！?/strong>
吉姆·韋伯深以為然，“誰都不愿意從領(lǐng)導(dǎo)者的位置上退下來，這個決定太難了——我從來不回避內(nèi)心最真實的想法，哪怕是失敗和沮喪?！彼诓稍L中提到。在他印象中，巴菲特也是同樣，他犯過錯誤，有過失敗，也從來不介意與別人分享這些經(jīng)歷，“這并不會有損管理權(quán)威，反而是領(lǐng)導(dǎo)力和信任感的一部分”。
確診后的第三天，吉姆·韋伯給巴菲特打了電話，討論了他當(dāng)時的困境和可能的治療方案，并對治療期間的公司管理提出了自己的想法，不僅如此，他甚至跟后者交流了對可能失去工作的恐懼。巴菲特告訴他不要擔(dān)心，要先把精力放在治療上，“當(dāng)你的身體恢復(fù)健康時，工作還在那里等著你?！?/p>
手術(shù)后的第三天，巴菲特送給吉姆·韋伯一盒5磅重的糖果，當(dāng)時后者還插著飼食管，至少要幾周后才能進(jìn)食固體食物，當(dāng)他對這個只能看、不能吃的禮物心生費解的時候，卡片給了他答案，上面是巴菲特給他的留言，“吉姆，我相信你在醫(yī)院得到了很好的照顧，所以把這些放在護(hù)士站以示感謝，讓他們知道，如果你繼續(xù)得到很好的照顧，我還會寄來更多?！?/p>
像巴菲特所承諾的那樣，吉姆·韋伯在手術(shù)后回到布魯克斯，并且?guī)ьI(lǐng)這家企業(yè)沖向了更大的市場，2021年，布魯克斯挺進(jìn)了十億美元俱樂部，2023年全球營收達(dá)到12億美元，吸引了超過25萬的會員。
但市場的競爭也愈發(fā)激烈，耐克等巨頭們相繼在跑鞋領(lǐng)域加重了投資砝碼，來自其他賽道的頭部企業(yè)也跨界橫插一腳，還有許多新興品牌迅速切入，搶占了一席之地。相比之下，布魯克斯的反應(yīng)則有些慢了，甚至于直到2024年9月，它才在各路玩家競逐的中國市場正式開出第一家線下門店。就像一位運動鞋服品牌的從業(yè)者對《中國企業(yè)家》所說的，布魯克斯有些品牌老化，創(chuàng)新性不足，在中國市場的影響力不夠。
這家超過百歲的跑鞋公司必須加速了。
不過，吉姆·韋伯卻無法全力奔跑了。好的消息是，手術(shù)六年之后，他身體里的癌細(xì)胞已經(jīng)消失了，但他身體的能量也被病痛和治療吞噬削弱了，現(xiàn)在他只有一半的肺在正常運行，肺活量只能達(dá)到同齡人平均水平的56%，過去，他每周堅持跑步3~5天，每次跑6英里（10公里），這是從1980年就養(yǎng)成的習(xí)慣，卻因為患病而終止了?，F(xiàn)在，他每次的跑步只能被切成幾段：在跑步機上先進(jìn)行一分鐘的間歇跑，然后徒步走，再接著出去跑兩個街區(qū)，然后就只能走走停停，因為這時他已經(jīng)氣喘吁吁，無法再維持穩(wěn)定的跑步心率了。
就像他難以恢復(fù)到曾經(jīng)的跑步水平，吉姆·韋伯也無法再達(dá)到他所設(shè)定的經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)?！笆袌龊拖M者飛速變化，但以我現(xiàn)在的身體狀況，已經(jīng)不能再承擔(dān)滿負(fù)荷的工作，”他直言過去兩年，那種難以達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的情況讓他難以釋懷，“離開是一件悲傷的事情，但是比這更悲傷的是，留在一個不能勝任的崗位上繼續(xù)掙扎，以至最終以失敗收尾?！?/p>
兩年前，吉姆·韋伯就開始了他的告別計劃，到了今年4月，他正式辭任布魯克斯CEO的職位，把接力棒傳給了1998年就加入布魯克斯、跟他一起并肩作戰(zhàn)多年的老將丹·謝里登。他最后以CEO身份參加的會議，是跟產(chǎn)品部門一起開的，這也是他對布魯克斯寄望最高，也是最放心不下的事情。
“跑鞋這個品類市場空間巨大，會有很多企業(yè)以不同方式脫穎而出，布魯克斯要做的就是堅守自己的優(yōu)勢，專注在跑步領(lǐng)域，在外觀、設(shè)計、材料、技術(shù)上做文章，這才是最關(guān)鍵的，”吉姆·韋伯說，“伯克希爾從來不出售公司，這有利于我們在品牌上持續(xù)投入，因為管理品牌本身就是一場持久戰(zhàn)?！?/p>
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