圖源：圖蟲

編者按：本文來自微信公眾號阿爾法工場研究院（ID： alpworks），作者修銳，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

2004年6月，北京市天氣悶熱，超過30度的高溫讓人極其不適。

前通用電氣總裁杰克·韋爾奇（Jack Welch）吹著空調(diào)，透過車窗打量著眼前金碧輝煌的中國大飯店，門口人頭攢動(dòng)，鼎沸的笑聲傳出好遠(yuǎn)。在之后的“中國企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”演講會(huì)上，他剛走進(jìn)多功能廳，就響起了長時(shí)間的熱烈掌聲。

臺(tái)下不少正裝打扮的企業(yè)家一臉激動(dòng)，他們都渴望見到這位“全球最偉大的CEO”。這種情緒源于千禧年后，中國企業(yè)家集體對韋爾奇的個(gè)人崇拜。

海爾董事長張瑞敏“有個(gè)愿望想當(dāng)面請教”，聯(lián)想董事長柳傳志多次在公開場合表示，是他的粉絲。

在現(xiàn)場，TCL董事長李東生上臺(tái)與韋爾奇進(jìn)行了“過招”。當(dāng)時(shí)TCL正在并購法國湯普遜彩電公司，而湯普遜的部分彩電業(yè)務(wù)，是韋爾奇出售的。

李東生虛心地向韋爾奇請教“怎么看這場跨國大并購?！比缓笏玫搅艘粋€(gè)充滿智慧的答案：戰(zhàn)略只是開始，最重要的還是結(jié)果。

這位世界第一CEO似乎預(yù)測到了，接下來那場最重要的全球化之戰(zhàn)中，TCL走的國際化道路將會(huì)成為中國企業(yè)的典范——路線是光明的，過程是曲折的，結(jié)果是驚人的。

01 老成謀國

1999年初，TCL邁出國際化的第一步，攻略越南市場。雖然在當(dāng)?shù)匕l(fā)展過程崎嶇，面對國外品牌競爭下，一度面對巨額虧損，但最后仍然堅(jiān)持下來，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)也開始錄得盈利。TCL在越南市場的成功有兩點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)很寶貴：

1、選擇合適的發(fā)展路徑。在主流市場被日韓企業(yè)占據(jù)時(shí)，TCL從下沉市場（農(nóng)村）逐步做出規(guī)模后，才開始向城市滲透，也就是知名戰(zhàn)術(shù)“農(nóng)村包圍城市”。

這種從低端到主流擴(kuò)展實(shí)際上是鍛煉隊(duì)伍的兩個(gè)能力：一是渠道，二是服務(wù)。日后TCL全面出海能成功，就是因?yàn)榘堰@兩個(gè)能力用到極致。時(shí)至今日，這兩項(xiàng)依然是TCL在海外市場的核心競爭力。

2、中國企業(yè)管理上的韌勁。“扎硬營、打死仗”是當(dāng)時(shí)TCL越南的口號。在交通落后的越南，TCL車載人推，把彩電送下鄉(xiāng)，一個(gè)月只賣100臺(tái)彩電也沒有放棄。

之后，TCL發(fā)現(xiàn)越南多山多林、雷電環(huán)繞，開發(fā)了防雷有超強(qiáng)接收功能的本土化產(chǎn)品，再以“三年免費(fèi)保修，終生維護(hù)的策略”打開市場。

越南，就像是TCL國際化的試驗(yàn)田。

2005年，TCL雖然營收破了500億元，但因?yàn)槭召徚朔▏鴾愤d公司，所以錄得成立20年來的首次虧損3.2億元。

TCL花了整整5年時(shí)間，去做修煉內(nèi)功的事。對法國湯姆遜公司進(jìn)行業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的重組、業(yè)務(wù)架構(gòu)的整合、將不盈利的工廠進(jìn)行關(guān)閉以及對其原有生產(chǎn)線進(jìn)行改造轉(zhuǎn)型，到2009年前后這些工作才接近尾聲。

李東生為此運(yùn)用了扭虧、健康、成長、減負(fù)、研發(fā)的五大手段。這些經(jīng)驗(yàn)都成為TCL日后進(jìn)一步開拓海外市場的必要元素。

從越南經(jīng)驗(yàn)到歐洲手段，TCL離國際化成功還是差最重要的一點(diǎn)，就是核心部件資源。

TCL在全球市場是和三星、LG和索尼等巨頭競爭，但卻在重要資源方面——面板上依賴對方。這相當(dāng)于被捏住了命根子和別人比賽，是沒有底氣的。

在全球電視市場份額角逐中，TCL逐步逼近巨頭，但要真正挑戰(zhàn)巨頭，核心部件資源支持必不可少。

如何突破這一點(diǎn)？答案是明顯的。

2009年，TCL才緩了口氣，李東生便做了個(gè)大膽的決策。他要進(jìn)入液晶面板這個(gè)公認(rèn)最燒錢、設(shè)備折舊超快的領(lǐng)域。

2013年，為了融入美國主流文化，李東生做了一個(gè)深思熟慮的決定，就是冠名好萊塢中國劇院。

TCL通過與《復(fù)仇者聯(lián)盟》、《鋼鐵俠3》、《X戰(zhàn)警》、《諜中諜5》、《正義聯(lián)盟》等商業(yè)大片的持續(xù)合作，融入到美國本土文化中。

這種先發(fā)優(yōu)勢，讓TCL避開了國內(nèi)黑電行業(yè)的內(nèi)卷。

眾所周知，國內(nèi)電視行業(yè)已是一片紅海市場，價(jià)格競爭劇烈。

2016 年以后，中國彩電市場進(jìn)入存量博弈時(shí)代，零售市場規(guī)模增長乏力。2019年，中國彩電零售量為 4772 萬臺(tái)，同比-2.0%；零售額 1340億元，同比-11.2%。

同時(shí)，產(chǎn)品需求有所下降。2018 年，中國彩電百戶擁有量 119.3臺(tái)，同比下降 2.4%，為 2013 年以來首次下降。

2014-2017年，TCL三年?duì)I收都在1000億元徘徊，讓李東生意識到了一個(gè)問題：面板和智能終端兩個(gè)業(yè)務(wù)之間存在沖突。在接受《財(cái)新》采訪的時(shí)候，李東生坦誠的說過其經(jīng)營邏輯：

TCL集團(tuán)主要有兩個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊，一是半導(dǎo)體顯示和材料，二是智能終端業(yè)務(wù)；兩個(gè)業(yè)務(wù)的管理方式不同，導(dǎo)致互相遷就，影響雙方的效率；前者重資產(chǎn)、高投入、高科技門檻，且規(guī)劃和建設(shè)一個(gè)工廠就要3年，是長周期業(yè)務(wù)；后者則是一個(gè)快速變化的業(yè)務(wù)，技術(shù)創(chuàng)新往往是替代性的。兩種業(yè)務(wù)的管理方式不一樣，把兩種業(yè)務(wù)放在一個(gè)管理系統(tǒng)中，效率不高。

而把兩個(gè)主要業(yè)務(wù)拆分，對TCL來說，全球化的力量將更強(qiáng)勁，先發(fā)優(yōu)勢也更加明顯。

目前來看，全球電視機(jī)主流品牌為三星、LG、TCL。分品牌來看，2013-2019 年，三星、LG、TCL的全球出貨量 CAGR 為-0.04%、-0.06%、+5.75%。三星、LG 基本保持平穩(wěn)，而TCL則保持增長勢頭。

02 TCL超越TCL

2018年，TCL旗下以電視業(yè)務(wù)為主的TCL多媒體正式更名為TCL電子，年底TCL對半導(dǎo)體業(yè)務(wù)和智能終端業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆。

重組完成后，TCL電子與TCL科技（SZ:000100，前稱TCL集團(tuán)）已經(jīng)不存在直接控股關(guān)系。在剝離家電業(yè)務(wù)后，TCL科技高度聚焦半導(dǎo)體面板業(yè)務(wù)。

而TCL電子也在2020年出售代工業(yè)務(wù)并購入TCL通訊，成為TCL品牌智能終端業(yè)務(wù)征戰(zhàn)海外的主要力量。

這次業(yè)務(wù)分拆，讓力量更加聚焦、信息配置更合理、全球化更加順暢，也是TCL的又一次重生。

電視已經(jīng)不再是傳統(tǒng)的家電產(chǎn)品，帶有智能屬性，實(shí)用性和娛樂性再上一層，因此TCL也不再稱自家產(chǎn)品為電視，而是改稱為智屏，意味著位于家庭中心地位的電視已經(jīng)不再是純粹的顯示大屏，角色和功能已發(fā)生變化。

2020年，在TCL電子的運(yùn)營下，其海外智屏業(yè)務(wù)更上一層樓，智屏銷售量及收入皆同比上升27%，毛利更增加34%，毛利率同比提升0.8個(gè)百分點(diǎn)，都顯示TCL電子出海業(yè)務(wù)能力持續(xù)增強(qiáng)，資源運(yùn)用得更好。

2020年其整體TV銷量穩(wěn)居全球第三，與第二名的LG銷量市場份額進(jìn)一步縮窄至0.8個(gè)百分點(diǎn)。

如果在智能終端市場TCL電子超越LG，代表著TCL下一步將向全球銷冠發(fā)起挑戰(zhàn)。

公司最新公布的2021年第一季度TCL智屏全球銷售量數(shù)據(jù)，整體同比增長33.2%至569萬臺(tái)，其中海外市場方面，TCL智屏首季銷售量同比大升42.5%，各區(qū)域市場銷售均保持強(qiáng)勢增長。

北美市場銷售量同比增幅達(dá)60.3%，其中美國市場銷量同比大幅增長65.9%。歐洲市場首季銷售量同比增幅為46.8%；其中，英國、西班牙和法國同比增幅，分別高達(dá)107.2%、58.6%和46.3%。

新興市場銷售量同比增長27.5%；其中快速增長區(qū)域包括日本、俄羅斯、智利、阿根廷及越南，首季同比增幅分別達(dá)356.1%、289.1%、224.2%、102.2%及44.6%。中國市場方面，2021年首季同比增長8.3%。

這種成績的珍貴，需要放在大環(huán)境底下來看，如今逆全球化明顯，中國企業(yè)在全球市場舉步維艱。TCL電子做到如此成績，相當(dāng)于是帶著枷鎖和三星、LG、索尼這些老牌巨頭打。

所以，在成績背后是一種彌足珍貴的全球化能力，一個(gè)花了二十年進(jìn)化出的能力。

此外， TCL電子也迎合世界發(fā)展潮流，提出「AI x IoT」戰(zhàn)略處于全球前列，其手機(jī)銷量在美國排在第四。

03 押寶Mini LED

CRT向LCD大躍進(jìn)時(shí)，彩電迎來發(fā)展高潮。在LCD占據(jù)舞臺(tái)的十余年來，下一代顯示技術(shù)的探索總在進(jìn)行時(shí)，卻沒有真正突破。

OLED的出現(xiàn)給市場帶來希望，然而大尺寸的OLED卻不盡人意，成本高企、耐用性差等，與大屏產(chǎn)品已經(jīng)建立起的優(yōu)質(zhì)性價(jià)比產(chǎn)生了沖突，最終不被市場接受。

相反，LCD產(chǎn)業(yè)已非常成熟，同樣一臺(tái)65吋電視，LCD電視與OLED電視的價(jià)格差距甚遠(yuǎn)，前者甚至不到后者的一半。Mini LED背光可以充分調(diào)用LCD產(chǎn)業(yè)資源，在較低成本實(shí)現(xiàn)媲美OLED的顯示效果，這也是LCD、LED企業(yè)愿意發(fā)力的方向。

如果說2020年是Mini LED元年，那TCL一定是元祖之一。自2018年IFA開始展出第一臺(tái)TCL Mini LED智屏開始，TCL已經(jīng)篤定在Mini LED的布局和發(fā)展。

圖：TCL Mini LED產(chǎn)品發(fā)展

2019年和2020年先后在國內(nèi)和海外市場量產(chǎn)和上架，率先讓市場嘗鮮。其中，公司在海外推出的中高端R8系列智屏，25,000顆MiniLED燈芯，2020年，TCL Mini LED智屏市占率達(dá)90%。

2021年，Mini LED背光繼續(xù)普及，2025年Mini LED電視市場滲透率有望達(dá)到15%（數(shù)據(jù)來源：集邦咨詢）。

04 走向轉(zhuǎn)型

除了賣硬件，公司也積極發(fā)展軟件業(yè)務(wù)，2020全年互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)收入達(dá)12.3億港元，同比增長97%；收入貢獻(xiàn)為2.4%、經(jīng)營利潤貢獻(xiàn)約40%。

國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)主要由雷鳥科技負(fù)責(zé)運(yùn)營，收入達(dá)9.1億港元，同比增長118%；雷鳥的2020年ARPU達(dá)53.2港元。

海外又跟Google、Roku、Netflix等互聯(lián)網(wǎng)巨頭合作，獲得持續(xù)收入，2020全年收入3.2億港元，同比增長53.7%。在多線業(yè)務(wù)并進(jìn)下，TCL電子在2020年?duì)I收超過了500億港元，創(chuàng)下歷史新高。

以一己之力，TCL電子攪動(dòng)了全球電視機(jī)市場的競爭格局。

能有如此強(qiáng)勢表現(xiàn)，有三層因素：

1、產(chǎn)能全球化布局：公司在海外多個(gè)國家，包括墨西哥、越南、波蘭、巴西均設(shè)有工廠；

2、全面打通渠道：以北美市場為例，TCL電子目前已經(jīng)打通當(dāng)?shù)厥袌龅牧笄?，包括線上亞馬遜，線下的沃爾瑪，BestBuy，Target，好市多，山姆會(huì)員店。

3、與巨頭合作打造互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，TCL電子與谷歌和Roku深度合作，成為海外安卓電視頭部勢力；內(nèi)容方面，與奈飛在全球范圍合作，并推出自有內(nèi)容聚合應(yīng)用TCL Channel，目前已覆蓋12個(gè)國家并計(jì)劃在美國TCL電視上線。

在美國，Roku將眾多流媒體聚合在一起，擁有超過5000個(gè)頻道。根據(jù)Conviva數(shù)據(jù)，2020年流媒體平臺(tái)中，Roku 市占率達(dá)41%，是最受歡迎的平臺(tái)，市占率幾乎等于第二、第三、第四的總和。TCL電子從2014年開始與Roku合作，目前占其所有智能電視終端數(shù)量的60%。

在全球市場，TCL電子也跟Google合作，方式與Roku相似。在多個(gè)國家，他也打出了與奈飛合作這樣的王牌。

05 “上將”雷鳥科技

除了在海外市場不斷出擊，在國內(nèi)的戰(zhàn)局里，TCL電子還有“上將”雷鳥科技。

雷鳥科技主要負(fù)責(zé)OTT業(yè)務(wù)，是一個(gè)內(nèi)容集成平臺(tái)。OTT是指電視通過開放互聯(lián)網(wǎng)獲得各類資源，越過電信等傳統(tǒng)運(yùn)營商，采用開放的互聯(lián)網(wǎng)來傳輸數(shù)據(jù)，具備將硬件進(jìn)行流量變現(xiàn)的特點(diǎn)。

根據(jù)年報(bào)顯示，2020年雷鳥科技收入9.5億港元，同比上升74.0%，其中會(huì)員業(yè)務(wù)收入同比提升91.1% ，廣告收入同比提升10.3%，增值業(yè)務(wù)收入同比提升141.9%。

我們可以看到，雷鳥科技營收增長的主要貢獻(xiàn)的是會(huì)員業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)，這足以看到雷鳥科技的成長性。并且OTT市場還是一片藍(lán)海。

據(jù)奧維互娛數(shù)據(jù)預(yù)測2019-2023年中國OTT市場規(guī)模年復(fù)合增長率將達(dá)43%，未來增長空間巨大，將是下一個(gè)千億市場。

目前來看，雷鳥科技從內(nèi)容、系統(tǒng)、運(yùn)營三個(gè)維度上都在發(fā)力。

內(nèi)容層面上，雷鳥與騰訊、字節(jié)跳動(dòng)、快手、南方新媒體、新浪等多家企業(yè)合作，增強(qiáng)內(nèi)容豐富度；

系統(tǒng)層面上，雷鳥充分捕捉到智能大屏用戶對使用簡易性和交互性的需求，設(shè)計(jì)VUI+AI 交互系統(tǒng)，通過智能算法推送內(nèi)容，極大提升了客戶在終端系統(tǒng)上的使用體驗(yàn)和廣告匹配程度；

運(yùn)營層面上，用戶基數(shù)和用戶粘性不斷提升，存量會(huì)員數(shù)同比增25.6%，中國區(qū)月活用戶數(shù)復(fù)合增長率25.9%，ARPU復(fù)合年均增長是43%。

所以，雷鳥很有可能是TCL電子國內(nèi)市場制勝的一環(huán)。

根據(jù)奧維互娛統(tǒng)計(jì)，得益于精準(zhǔn)廣告投放技術(shù)成熟，2017-2019年OTT廣告行業(yè)復(fù)合增速接近100%，2019年投放首次超過PC端。這是因?yàn)?，?019年OTT用戶數(shù)超過了互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)。

互聯(lián)網(wǎng)流量見底后迎來了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量也見底了，智慧終端將成為下一個(gè)新的流量洼地。所以，構(gòu)建好互聯(lián)網(wǎng)智屏生態(tài)的TCL電子值得資本市場期待。

中信證券在首次覆蓋TCL電子的研報(bào)里，這樣寫道：

我們采用分部估值法，硬件部分參考行業(yè)給予 10x PE，預(yù)計(jì)2021年凈利潤10.9億港元，對應(yīng)109億港元市值?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)參考小米，預(yù)計(jì)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)2021年凈利潤5.5億港元，考慮到連續(xù)3年超過40%的利潤增速，給予32xPE，對應(yīng)176億港元市值。整體284億港元市值，對應(yīng)目標(biāo)價(jià)11.6港元。

中信證券有如此估值，并非信口開河。因?yàn)門CL電子提出的「AI xIoT」戰(zhàn)略，正在實(shí)現(xiàn)。

在TCL春季新品發(fā)布會(huì)上，公司推出了靈悉C12全系A(chǔ)I家電，由電視、門鎖到洗衣機(jī)、冰箱、灶臺(tái)等，它們已不再是獨(dú)立個(gè)體，而是達(dá)至真正的智能家居，實(shí)現(xiàn)家電互聯(lián)互通。

以TCL C12急冷智屏冰箱為例，門外搭載一塊21.5英寸的智慧屏幕，不但可以觸摸交互，還能夠聯(lián)動(dòng)其他智能家居，做到視頻內(nèi)容在不同屏幕之間的無縫切換。

例如在冰箱看的烹飪視頻，走到C12智屏集成灶前，視頻會(huì)直接在燃?xì)庠畹钠聊簧侠^續(xù)播放。通過與傳感器的配合，冰箱還能制定膳食計(jì)劃與菜譜、食材管理，讓用戶享受更加便捷的健康生活。

TCL C12全系列推出，整個(gè)行業(yè)的玩法將會(huì)被完全顛覆，不但能提高用戶對品牌的粘性，原有的家電產(chǎn)品屬性再提升。智能家居真正落地指日可待。

從一家國內(nèi)電視企業(yè)，成為第一代出海的中國企業(yè)，跌跌撞撞下不但沒有被市場洪流淹沒，反而逐漸成為行業(yè)的突出參與者，并帶動(dòng)行業(yè)發(fā)展的潮流。TCL這40年走得不易，在四十而不惑的階段，公司走出獨(dú)特的風(fēng)景。從超越對手，到不斷超越自我，TCL是蕓蕓企業(yè)發(fā)展史中，值得學(xué)習(xí)的案例。

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