編者按：本文來自微信公眾號混沌大學(xué)（ID： hundun-university），創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

創(chuàng)始人的認知邊界決定了一個公司的邊界。我們研究字節(jié)跳動，就不得不從他的創(chuàng)始人張一鳴講起。

張一鳴，1983年出生，2005年本科畢業(yè)于南開大學(xué)軟件工程。2019年《福布斯》億萬富豪排行榜，張一鳴以162億美金，位列中國富豪排名第7位。

張一鳴是如何做到字節(jié)跳動有5萬員工，卻不受組織心智束縛，做到持續(xù)創(chuàng)新呢？

字節(jié)跳動的核心競爭力

說起字節(jié)跳動，我們都驚異于其驚人的增長速度和持續(xù)的創(chuàng)新能力。這背后它的核心競爭力是什么？

清華經(jīng)管學(xué)院錢穎一教授曾就這個問題采訪過張一鳴。

張一鳴說：“公司競爭力體現(xiàn)在產(chǎn)品，產(chǎn)品背后是技術(shù)系統(tǒng)，而技術(shù)系統(tǒng)背后是團隊和文化，這是最基礎(chǔ)的，也是最重要的，是我們的核心競爭力。技術(shù)總可以學(xué)習(xí)，產(chǎn)品總可以改進，但只有團隊和文化才能保證持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)秀的自省?！?/p>

接下來，我代入兩個模型解剖一下張一鳴的這句話。看完你就知道，字節(jié)跳動和其他公司的不同之處在哪里。

▍組織發(fā)展三階段

《創(chuàng)新者的窘境》作者克里斯坦森教授認為，組織在不同發(fā)展時期的關(guān)注點不同，初創(chuàng)期關(guān)注的是如何生存下來，這時候現(xiàn)金流很重要。高速發(fā)展期關(guān)注如何更好地組織運營，跑馬圈地。成熟期組織的焦點和挑戰(zhàn)在如何創(chuàng)新。

人越強調(diào)什么，就是什么東西越難。

▍組織能力RPV模型

接下來，我們用克里斯坦森教授的組織能力RPV模型，具體分析為什么成熟期很難再有創(chuàng)新。

R是資源（Resources），包括人員，設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品、品牌、信息、現(xiàn)金、供應(yīng)商、客戶關(guān)系。

P是流程（Process），括個別業(yè)務(wù)流程，從產(chǎn)品開發(fā)到制造、研究、預(yù)算、員工發(fā)展、補償、資源分配的方法。

V是決策的價值觀（Values）。公司用這個價值觀來判斷，一個訂單要不要接，哪個客戶更重要，新產(chǎn)品是否繼續(xù)做下去。

絕大公司創(chuàng)業(yè)初期都是靠資源活下來。第二階段跑馬圈地，業(yè)務(wù)擴張時，靠流程規(guī)范化運營。這時候業(yè)務(wù)變得復(fù)雜，人員增多，很多公司開始做各種各樣的流程，保證業(yè)務(wù)規(guī)范運行，沒有意外。

▍組織心智的兩難困局

大多數(shù)公司依靠流程管理，因為這樣做風(fēng)險小，見效快。第一用流程來管理這些不確定性，減少風(fēng)險是最容易的。第二我們有其他公司已經(jīng)成功的路徑可以學(xué)習(xí)，心里有底氣。

但是問題隨之而來。流程意味著提高了效率，但是排斥了變化。用流程定義了某項特定任務(wù)的能力，同時也就定義了他無法完成其他任務(wù)的能力。企業(yè)的創(chuàng)新也就死的更多一些。

流程帶來確定性的同時也就束縛了你。很多公司的組織心智就是這樣形成的。

張一鳴認為，一般在行業(yè)相對穩(wěn)定，模式不變的情況下，增加規(guī)則是沒問題的。如果是在一個動態(tài)變化的行業(yè)里，規(guī)則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現(xiàn)許多問題。

所以流程是一個一體兩面的東西，如果你的行業(yè)相對穩(wěn)定，選擇它也是可以的。

但是我們現(xiàn)在處于烏卡時代，變化速度越來越快。很多公司的成長是靠著強大的慣性規(guī)則慣性前進，一旦行業(yè)突然變化，內(nèi)部調(diào)整困難。這就是為什么很多公司跑著跑著，突然跑不動的原因。

我們現(xiàn)在進入一個兩難困局，用流程會損害創(chuàng)新，不用流程又太混亂。怎么辦？

流程vs價值觀，張一鳴選擇了什么？

當(dāng)企業(yè)到了一定的規(guī)模，管理方式有兩個選擇。一是制定詳細的流程制度，二是依靠價值觀。我們應(yīng)該選擇那種方式？

其實這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。It Depends。需要具體情況具體分析。

▍三個步驟找到適合的管理方法

STEP1: 兩種管理方式的本質(zhì)差異是什么？

如果用詳細的流程。

其好處是一致性高，偏差少。因為可控，短期內(nèi)風(fēng)險很低，而且對人的能力要求不高。

但是它潛在的問題是，首先流程很復(fù)雜，很多員工不愿意做，就會走捷徑。其次流程制定得太細，員工不思考，成為系統(tǒng)的奴隸。第三對變化的適應(yīng)性差，容易形成官僚思維。最后，流程本質(zhì)上是對他人的不信任，員工成了機器人，責(zé)任感低。

使用指導(dǎo)原則和價值觀的優(yōu)劣勢正好相反。

指導(dǎo)原則很靈活，對變化容易適應(yīng)，容易激發(fā)創(chuàng)新。公司只給原則和價值觀，具體怎么做，怎么創(chuàng)新，是群體自發(fā)的智慧。每個人就像計算機，從原來的中央式計算變成了分布式計算。并且讓員工自己做決定是一種信任，他會更有擔(dān)當(dāng)。

它潛在的問題是，指導(dǎo)原則有不確定性，可能會出錯，短期內(nèi)風(fēng)險很大。而且對人的能力要求很高。

STEP2: 你的最終業(yè)務(wù)和管理特性目標(biāo)是什么？

我們的管理方式要和行業(yè)需求，業(yè)務(wù)需求，管理需求相互匹配。

張一鳴是如何思考這個問題的？他說，“我們像今日頭條所處的行業(yè)屬于創(chuàng)新性行業(yè)，尤其是這幾年會面臨不斷的挑戰(zhàn)和變化，所以我們覺得應(yīng)該減少規(guī)則，保持組織的靈活性，適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展?！?/p>

張一鳴更傾向于用文化價值觀指導(dǎo)原則，以便更好地應(yīng)對快速的變化和外部的挑戰(zhàn)。

STEP3: 兩難之中選其一，進行系統(tǒng)化支撐。

一旦你選擇了其中一種方式，下一步需要打造系統(tǒng)化的支撐。將管理風(fēng)險變成理論風(fēng)險，弊端變少，好處發(fā)揚光大。

這種方式成功的關(guān)鍵是“配套”。找到合適的人，勝任的人，給他適合的授權(quán)和匹配的激勵。

▍張一鳴的管理思想

1. 找到優(yōu)秀的人，做有挑戰(zhàn)的事

張一鳴比較好的做法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。但是如果面對一群高素質(zhì)的人才，就可以將規(guī)則定得很簡單，簡單成少數(shù)原則。

字節(jié)跳動將其總結(jié)為「和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事」

2. Context not Control

這是張一鳴很著名的一個管理思想，傾向于用Context，而不是Control來解決問題。

Context是什么？

Context，中文沒有對應(yīng)的準(zhǔn)確翻譯。它的意思是根據(jù)給我的前置條件和背景信息做決定。有點像組織行為學(xué)里的權(quán)變，即It depends。

Context讓更多的人參與決策，想法從下往上涌現(xiàn)。這個過程中每個人需要基于背景信息做出自己的判斷，而不是根據(jù)指令像機器人一樣運轉(zhuǎn)。

這種方式有點像計算機的分布式計算，每臺計算機都有CPU，讓很多機器共同處理任務(wù)，沒有一個所謂的中央超級計算機。

Control又是什么？

Control包括了委員會、指令、分解、流程、審批等等。把CEO當(dāng)成超級計算機，所以事情交給他處理。在企業(yè)規(guī)模小的時候，這臺超級計算機可以運轉(zhuǎn)，但是公司規(guī)模到了幾千人，幾萬人時，CEO成為公司最大的瓶頸。就是程維所說的“創(chuàng)始人的認知邊界，就是你企業(yè)的邊界。

我服務(wù)企業(yè)很多年，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)最后長不大就是在卡CEO那里，這個超級計算機的能力不夠了。

用一個圖表示，如果你要Control，CEO就是超級計算機；如果你要Context，就是分布式計算機，集體智慧涌現(xiàn)。

為什么字節(jié)跳動傾向于Context而不是Control？

在張一鳴看來，Control往往會帶來一些危險。人類在判斷自己的理性控制能力時會有一種幻覺，對于聰明理性的人更是如此，常抱有理性的自負。

CEO們往往有過成功的經(jīng)驗，尤其在公司早期成功過，且CEO沒有上級，很少被人Challenge，容易覺得自己英明神武。但是大家忽視了一點，行業(yè)是不斷發(fā)展的，你所具有的知識雖然豐富，但在行業(yè)不斷變化中依舊是有限的。

當(dāng)一個公司里沒有人敢挑戰(zhàn)CEO和部門經(jīng)理時候，就是自上而下的全體自嗨，這樣的企業(yè)如何能夠應(yīng)對變化？

所以張一鳴提到要避免理性的自負，每一個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該對知識誠實。

這里需要澄清一點，it Depends，就是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。有時候還是需要用到Control。比如有緊急情況，重點項目，你不能涌現(xiàn)了，得用Control趕緊滅火。創(chuàng)業(yè)核心部門，優(yōu)秀員工流失，其他人能力不匹配，也得用Control。所以，不必太絕對。

張一鳴如何打造組織？Context Not Control

基于更多Context，更少Control這個管理原則，張一鳴具體是怎樣實行落地呢？

▍怎樣搞定牛人？

1. 字節(jié)跳動的招聘原則

張一鳴認為要找到合適的人，學(xué)習(xí)、title、相關(guān)經(jīng)驗不那么重要。字節(jié)跳動想要的人才是具有超強學(xué)習(xí)能力、視野開闊、心智成熟的成年人。

2. 提高人才密度

在2015年之前，張一鳴招人，用人的邏輯在于：補齊業(yè)務(wù)短板。招到了一群業(yè)務(wù)能力遠超公司發(fā)展階段的人才。

比如負責(zé)廣告業(yè)務(wù)的 “ 財神爺 ” 合伙人張利東；HR 負責(zé)人華巍，技術(shù)負責(zé)人楊震原，現(xiàn)今日頭條 CEO 陳林，抖音 CEO 張楠，同時期還有前新浪副總裁趙添。

2016年之后，招人策略更多是基于新戰(zhàn)略分支。2016年，柳甄加入，是字節(jié)國際化戰(zhàn)略的標(biāo)志。2018 年，谷文棟加入，他之前是宜信大數(shù)據(jù)創(chuàng)新中心副總經(jīng)理。

3. 人才激勵保留

張一鳴認為優(yōu)秀員工能留下了主要基于三點。

第一是回報，包含短期回報長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三，他在這個公司精神生活很愉快，他干起事來覺得有趣。

▍人力成本vsROI（投資回報率）

1. 要提供最好的ROI

很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本。張一鳴認為這不能叫人力成本，而是投資回報率(ROI）

公司通過好的資源和機制，給出更高的薪資，招到高配的人，讓他們更加進取。使得人才略高于企業(yè)發(fā)展階段，他的投資回報率。

2. 回報要保持足夠高的天花板，任何時候能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入奮斗

很多員工后期才加入公司，期權(quán)拿不到那么多，要怎么激勵他呢？

張一鳴卻認為期權(quán)不是最關(guān)鍵，期權(quán)無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務(wù)自由。所以重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，所以他跟公司內(nèi)部說，希望非常突出的人有機會能夠拿到 ？個月的年終獎。

他還有一個洞見，認為股票期權(quán)獎勵的不是員工的業(yè)務(wù)能力，而是他的投資能力。一個人的回報決定于他什么時候加入公司，而不是他當(dāng)下的貢獻。所以張一鳴主張激勵放事后，靠年終獎，否則就變成依靠投資眼光，員工變成了投資人。

3. 公平理性按照崗位級別評定和績效評估確定薪酬

當(dāng)前招聘市場上充斥這各種形式的熟人溢價，新人溢價，資歷溢價。

而字節(jié)跳動的做法是不讓業(yè)務(wù)主管定薪酬，業(yè)務(wù)主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。HR 會根據(jù)崗位級別綜合當(dāng)前這個階段的供求關(guān)系，競爭激烈程度給出 offer。

▍信息極致透明

1. 在字節(jié)跳動，想知道CEO在忙什么太容易了：任何員工在內(nèi)網(wǎng)IM上可以直接看到他的OKR是什么。更準(zhǔn)確地，任何員工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、匯報關(guān)系。

2. 每兩個月的“CEO面對面”、部門業(yè)務(wù)溝通雙月會。張一鳴會公開講自己的OKR進度?！八麜o自己過去兩個月的OKR逐項打分，沒做好的地方都會直接告訴大家，對哪項業(yè)務(wù)不滿意也會直言不諱，從不遮遮掩掩?！?/p>

3. 字節(jié)跳動內(nèi)部推崇“直入主題的提問、回答”。

一名員工在雙月會上發(fā)表了激烈的意見，直指管理層和張一鳴對業(yè)務(wù)不重視不關(guān)心。大家討論是否要把會議紀要按“原文”直接發(fā)出去，張一鳴也在現(xiàn)場，最終同意了原封不動發(fā)給了部門全體員工。

▍字節(jié)范的價值觀

追求極致、務(wù)實敢為、開放謙遜、坦誠清晰、始終創(chuàng)業(yè)等等。

小結(jié)：相互匹配聚焦業(yè)務(wù)

上文所講的RPV模型，三者之間是相互匹配，相互支撐的關(guān)系。如果你用更少的Control，更多的Context。你招到了牛人，需要給對方足夠的信息和授權(quán)，以及員工做出了卓越的貢獻，要給予足夠的激勵。

另外，你必須完全Copy張一鳴的路徑嗎？其實不是的。還記得張一鳴的這句話嗎？“我的行業(yè)是創(chuàng)新行業(yè)，所以一定要組織靈活，其他的我可以舍了。”

RPV模型還必須聚焦于你的業(yè)務(wù)，因為業(yè)務(wù)模式不一定，組織心智也就不一樣。畢竟汝之蜜糖，彼之砒霜。

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