華興FA團(tuán)隊(duì)專家的私募融資筆記分享：
本文作者周亮是華興資本董事總經(jīng)理、私募股權(quán)融資負(fù)責(zé)人，在華興工作已有11個年頭。他曾負(fù)責(zé)旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融、本地生活等領(lǐng)域，完成了多個領(lǐng)域的私募融資、并購交易。明星案例包括摩拜、京東金融、樂信、分期樂、馬蜂窩、大眾點(diǎn)評等。
我要交流的第一個大問題是融資策略的思考框架。之后將與大家討論一些具體而有意思的話題，例如：如何get投資人拒絕你的理由背后的故事？面對阿里和騰訊，戰(zhàn)略投資人應(yīng)該怎么選？強(qiáng)競爭對抗下的融資策略？如何狙擊競爭對手的融資？……
融資策略的思考框架從高到低有四個層次，我們將分四期聊。
①分析市場格局→②中長期資本策略→③單輪融資策略→④操作層面策略。
今天要聊的就是融資準(zhǔn)備第一步：分析市場格局，看準(zhǔn)賽道長寬高。
融資策略思路其實(shí)就是競爭格局→競爭策略→資本策略。所以，首先，要認(rèn)清企業(yè)所處的市場競爭格局。從新經(jīng)濟(jì)投資人的通常思維邏輯來看，就是賽道的長度，寬度和高度。
賽道的高度
市場規(guī)模是首先要論證的因素
所謂市場規(guī)模，通俗講，就是這個生意有多大。比方說，同樣是提供服務(wù)的平臺，外賣平臺和預(yù)約寵物寄養(yǎng)的平臺，自然生意大小不同。這個問題很大程度上要看平臺創(chuàng)造了多大價值，這個生意是切入一個交易環(huán)節(jié)，還是創(chuàng)造了新的市場等等。
具體到計(jì)算市場規(guī)模的方法，比如常說的TAM（Total Addressable Market），行業(yè)內(nèi)有專業(yè)的現(xiàn)成答案，在這里不贅述。市場規(guī)模大，融資就容易講故事。
大賽道能打的點(diǎn)很多?？梢源蛏虡I(yè)模式，比方說直營還是平臺。
可以打資源，天花板高的賽道里，融資能力本身就是核心競爭力。例如當(dāng)年神州租車能最終在這個領(lǐng)域取得勝利，和在這個領(lǐng)域里面融到足夠的錢以及拿了足夠的牌照資源是分不開的。
可以打產(chǎn)業(yè)鏈地位，比方說在線旅游OTA，B端資源常常比掌握C端重要。當(dāng)然，資本、牌照、產(chǎn)業(yè)鏈能力這些可以統(tǒng)稱為資源。
想提醒這樣一點(diǎn)：規(guī)模巨大的市場，競爭一定非常激烈。有的市場是戰(zhàn)略巨頭的兵家必爭之地。這個時候，投資人經(jīng)常會問的問題就是，如果BAT或者TMD做了怎么辦。通常大的賽道，巨頭入場只是時間和形式的問題，后面有機(jī)會我們可以作為專題討論。
賽道寬度
市場格局的終局能容納多少競爭者
通常有這樣幾種常見的終局：
強(qiáng)馬太效應(yīng)導(dǎo)致的一家獨(dú)大的行業(yè)結(jié)局，比如騰訊在社交，阿里在電商，百度在搜索等。這種行業(yè)的特點(diǎn)是，往往一個APP可以滿足用戶幾乎所有需求，用戶沒必要下載同類別第二個APP。
雙寡頭或者多寡頭的平衡，比如視頻行業(yè)的幾家格局。通常市場不斷變幻也很難說什么時候就是平衡，經(jīng)常有6進(jìn)4，4進(jìn)3，3進(jìn)2的局面。
相對分散百花齊放或者各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)年的行業(yè)，比較典型的就是內(nèi)容生產(chǎn)等行業(yè)，如游戲，數(shù)字音樂生產(chǎn)，影視制作等。這種行業(yè)通常需求本身是非常差異化的，或者匹配效率比較低。
想清楚終局后，要看你處在什么位置。
通常有這樣幾種：明顯的領(lǐng)頭羊，屁股后面咬著競對的第一名，雙雄格局的前兩名，第一集團(tuán)軍（5-10家）的一員，以及有特色的跟隨者。
處于不同競爭地位的公司，融資的策略和故事的講法會有很大的不同。
舉個例子，作為雙雄格局的第二名，有些極端的案例，投資人給錢就是在賭合并的機(jī)會。這個是典型的對沖基金的思維方式。那么潛在的合并以及發(fā)生的時間點(diǎn)等，往往是融資過程中需要論證清楚的。
順便提醒一句，在國內(nèi)大家都習(xí)慣跨界競爭的情況下，往往相鄰的賽道會互相融合。比如滴滴和美團(tuán)在打車和外賣領(lǐng)域的相互嘗試。
需要嚴(yán)肅提醒的是，任何市場的終局，往往都是中局。商業(yè)的戰(zhàn)爭往往沒有終點(diǎn)。低維度的平衡往往會被高維度競爭格局的變化、新技術(shù)的誕生、推廣等等，影響和改變。在融資的時候投資人對終局的探尋，可以理解成一定邊界條件下相對的穩(wěn)態(tài)。
賽道的長度
市場達(dá)到相對穩(wěn)態(tài)的速度
通?；ヂ?lián)網(wǎng)的滲透率和滲透率增長的速度是個很關(guān)鍵的指標(biāo)。
有的行業(yè)天花板不高，比如單純以國內(nèi)的共享單車市場來說，這個市場的規(guī)模肯定不會是幾千億的市場，而且也可以在資本的驅(qū)動下迅速達(dá)到相對的滲透與飽和。
有的行業(yè)打透需要數(shù)年甚至10年之久，是個小火慢燉的過程。例如電商，亞馬遜、阿里、京東都經(jīng)歷了較長的成長期。
發(fā)展速度很多時候和行業(yè)特性有一定關(guān)系，高頻跟低頻差很多，2C和2B往往也差很多。
比如2C的行業(yè)可能在幾年之內(nèi)發(fā)展迅速，利用互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品優(yōu)勢迅速在用戶端傳播（比如說滴滴打車）。但是2B的行業(yè)往往受制于產(chǎn)業(yè)鏈、企業(yè)接受程度等，發(fā)展速度往往趕不上一些2C行業(yè)的爆款產(chǎn)品。
這個不難理解。前期接觸了一家給手機(jī)廠商提供芯片配件的企業(yè)。這個公司的增長，很大程度在于芯片在新機(jī)型上的應(yīng)用。而這個速度，在2-3年內(nèi)很大程度取決于合作的手機(jī)生產(chǎn)企業(yè)有哪些機(jī)型采用并且是否能夠大賣。也就是說，賽道的速度不會特別快。而且玩家們都有迭代新產(chǎn)品互相超越的可能。產(chǎn)業(yè)鏈相對長的領(lǐng)域，比如汽車的上游配件行業(yè)也是同樣的邏輯。
賽道的不同的階段，大家對能力的看重是不一樣的。
馬拉松的前一公里突出的企業(yè)，只是市場競爭的初期階段突出而已，如果在核心競爭力上不具有優(yōu)勢，容易在后期被超越。這個時候融資的故事，除了講業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)比競爭對手占優(yōu)，更重要的是論證能否持續(xù)跑得更快。
而對于一個短賽道，先發(fā)優(yōu)勢就非常重要。比如現(xiàn)在如果有初創(chuàng)企業(yè)說開始做共享單車，融資就會非常難。
