編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 新經(jīng)銷（ID：New-distribution），作者：張雨薇，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

“SKU越來(lái)越多，錢(qián)越來(lái)越難賺?！边@是這段時(shí)間走訪經(jīng)銷商時(shí)，聽(tīng)到最普遍的反饋。

倉(cāng)庫(kù)堆滿了貨品，賬戶里卻不見(jiàn)錢(qián)；業(yè)務(wù)員跑斷了腿，終端的銷量卻不見(jiàn)漲。

過(guò)去的打法失靈了，熟悉的經(jīng)驗(yàn)不奏效了，那個(gè)靠拿代理、鋪渠道就能躺著賺錢(qián)的時(shí)代，一去不復(fù)返。

當(dāng)不好賣(mài)成為常態(tài)，當(dāng)去中間化的呼聲越來(lái)越高，許多經(jīng)銷商被一種前所未有的迷茫與失落籠罩。

經(jīng)銷商的價(jià)值，是否真的走到了盡頭？

危機(jī)不是終點(diǎn)，而是價(jià)值重構(gòu)的起點(diǎn)。

結(jié)合近期走訪所見(jiàn)所聞，在與新經(jīng)銷創(chuàng)始人 趙波進(jìn)行深度交流后，我們達(dá)成一個(gè)共識(shí)：經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)邏輯，正在經(jīng)歷一場(chǎng)從“品牌供給”到“品類運(yùn)營(yíng)”的根本性躍遷。品類運(yùn)營(yíng)，是經(jīng)銷商在去中間化時(shí)代重新定義自身價(jià)值的唯一通路。

供給紅利終結(jié)，賣(mài)貨為何這么難？

過(guò)去十幾年，經(jīng)銷商的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于拿貨——誰(shuí)能拿到獨(dú)家代理、誰(shuí)能壓到最低價(jià)、誰(shuí)能鋪得最廣，誰(shuí)就能賺到錢(qián)。

但如今，這種有貨就有市場(chǎng)的供給紅利已逐漸消失。

在展開(kāi)討論前，先看幾個(gè)經(jīng)銷商日常經(jīng)營(yíng)里再熟悉不過(guò)的現(xiàn)象：

做了特價(jià)卻沒(méi)有產(chǎn)出——投入了大量資源，跟進(jìn)品牌方的促銷活動(dòng)，以為能薄利多銷，結(jié)果庫(kù)存堆積，終端不動(dòng)，算下來(lái)還是虧本。

做了大品牌代理，動(dòng)銷卻不好——拿下了不少品牌的代理權(quán)，商品鋪滿了貨架，但就是賣(mài)不動(dòng)，周轉(zhuǎn)率奇低。

做了毛利組合，卻沒(méi)有效果——按照傳統(tǒng)的高、中、低毛利產(chǎn)品進(jìn)行組合，但消費(fèi)者不買(mǎi)賬，高毛利產(chǎn)品成了高庫(kù)存產(chǎn)品。

這些現(xiàn)象的背后，是整個(gè)行業(yè)底層邏輯的改變。

河南一位做飲品的經(jīng)銷商告訴我：“以前拿著獨(dú)家代理能吃幾年飯，現(xiàn)在品牌一搞線上直供、B2b批量鋪貨，我辛苦鋪的網(wǎng)點(diǎn)反而成了品牌的‘?dāng)?shù)據(jù)采樣’?！彼腴_(kāi)玩笑地說(shuō)：“我像是在幫別人鋪地毯?！?/p>

這句話，道出了一個(gè)時(shí)代的轉(zhuǎn)向。

過(guò)去，經(jīng)銷商是品牌倚重的蓄水池；如今，卻在努力“繞過(guò)”他們。

并非品牌廠家無(wú)情，而是增長(zhǎng)焦慮在驅(qū)動(dòng)一切。

市場(chǎng)上供給極大豐富，同一個(gè)細(xì)分的小品類有一堆的品牌和產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)我們?cè)俜_(kāi)近兩年頭部快消品上市公司的財(cái)報(bào)，“增長(zhǎng)放緩”、“利潤(rùn)下滑”、“增收不增利”成了高頻詞。

面對(duì)增長(zhǎng)焦慮，品牌廠家也急需尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。于是，我們可以看到：

• 新戰(zhàn)場(chǎng)繞過(guò)經(jīng)銷商：面臨增長(zhǎng)壓力，品牌廠家本能地尋求離消費(fèi)者更近、利潤(rùn)更高的新渠道，大力發(fā)展的電商、O2O、社區(qū)團(tuán)購(gòu)，乃至私域小程序，它們不再依賴傳統(tǒng)的線下經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，而是品牌直供或通過(guò)新型服務(wù)商合作。

• 資源傾斜導(dǎo)致“擠壓”：資源是有限的。當(dāng)它們把更多的市場(chǎng)預(yù)算、新品首發(fā)、政策支持和利潤(rùn)空間投向這些“親兒子”渠道時(shí)，留給傳統(tǒng)經(jīng)銷商渠道的資源（包括利潤(rùn)空間、市場(chǎng)費(fèi)用）必然被壓縮。

• 渠道沖突公開(kāi)化：經(jīng)銷商在終端賣(mài)A價(jià)格，品牌方的線上直營(yíng)可能就是B價(jià)格，O2O平臺(tái)還有C補(bǔ)貼。經(jīng)銷商的傳統(tǒng)渠道空間被不斷蠶食，利潤(rùn)被壓得越來(lái)越低。

終端利潤(rùn)見(jiàn)底，只談價(jià)格不講關(guān)系

如果說(shuō)上游是釜底抽薪，那下游終端的日子則更不好過(guò)。

一方面，渠道越來(lái)越細(xì)分，消費(fèi)者被嚴(yán)重分流，進(jìn)店客流和客單價(jià)雙雙下滑。但與此同時(shí)，門(mén)店的房租、人工等剛性成本卻在逐年上漲。

另一方面，是價(jià)格戰(zhàn)的白熱化。價(jià)格越來(lái)越透明，以零食折扣店為代表的品類殺手層出不窮，它們用極致的低價(jià)血洗市場(chǎng)。小店為了留住顧客，不得不被迫內(nèi)卷，終端售價(jià)不斷下降。

一邊是收入下滑，一邊是成本上漲，另一邊還是售價(jià)暴跌。終端門(mén)店唯一的出路，就是反向壓榨上游經(jīng)銷商的利潤(rùn)空間，要求更低的價(jià)格、更長(zhǎng)的賬期、更多的返點(diǎn)。

這一切都指向一個(gè)結(jié)論：那個(gè)依靠代理品牌、賺取進(jìn)貨價(jià)差、靠鋪市率就能躺贏的“供給時(shí)代”，已經(jīng)徹底落幕了。

終端不再要供貨穩(wěn)定，而要能帶來(lái)增長(zhǎng)

如果說(shuō)上游品牌的變動(dòng)是推力，那終端零售的覺(jué)醒，則是逼迫經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的拉力。

走進(jìn)任何一家超市、便利店、夫妻老婆店，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：貨架越來(lái)越滿，但商品結(jié)構(gòu)越來(lái)越雷同。

當(dāng)傳統(tǒng)的商超、夫妻老婆店面臨來(lái)自新興渠道的殘酷截流時(shí)，它們比以往任何時(shí)候都更焦慮。

這種焦慮，催生了近兩年火熱的“商超調(diào)改”浪潮。

從胖東來(lái)，到各類區(qū)域零售標(biāo)桿，它們被行業(yè)反復(fù)學(xué)習(xí)和研究的本質(zhì)是什么？——通過(guò)精細(xì)化的商品運(yùn)營(yíng)，可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超同行的動(dòng)銷、坪效和利潤(rùn)率。

過(guò)去，終端老板關(guān)心的是：“這個(gè)貨你有沒(méi)有？?jī)r(jià)格能不能再低點(diǎn)？什么時(shí)候能送到？”

他需要的是穩(wěn)定的供貨。

現(xiàn)在，終端老板關(guān)心的是：“你這個(gè)品類結(jié)構(gòu)合不合理？新品動(dòng)銷怎么樣？怎么幫我提升這個(gè)品類的利潤(rùn)率？能不能幫我?guī)?lái)客流？你給的商品結(jié)構(gòu)方案是什么？”

他需要的是確定的增長(zhǎng)。

它們不再滿足于一個(gè)送貨員，而是迫切需要一個(gè)能幫它們運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)、帶來(lái)增長(zhǎng)的增長(zhǎng)官。

這個(gè)過(guò)程中，我們注意到，越來(lái)越多有遠(yuǎn)見(jiàn)的品牌方，在招商時(shí)也轉(zhuǎn)變了標(biāo)準(zhǔn)。他們不再只看經(jīng)銷商的資金實(shí)力和鋪貨能力，而是：

• 你是否具備專業(yè)的品類管理能力？

• 你能不能在終端執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)的陳列？

• 你能不能維護(hù)好價(jià)格體系？

• 你能不能策劃并執(zhí)行有效的動(dòng)銷方案？

……

上游要專業(yè)化運(yùn)營(yíng)，下游要確定性增長(zhǎng)。兩股力量同時(shí)匯聚到一點(diǎn)：經(jīng)銷商必須具備“品類運(yùn)營(yíng)”能力。誰(shuí)能率先完成這個(gè)進(jìn)化，誰(shuí)就能拿到下一階段的入場(chǎng)券。

經(jīng)銷商的下一個(gè)階段：從“賣(mài)品牌”到“經(jīng)營(yíng)品類”

這場(chǎng)進(jìn)行的核心，是一個(gè)根本性的邏輯轉(zhuǎn)變：經(jīng)銷商要從“商品經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“品類經(jīng)營(yíng)”。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是從我賣(mài)什么品牌，轉(zhuǎn)變?yōu)槲胰绾谓?jīng)營(yíng)好一個(gè)品類。

這背后是兩種截然不同的思維模式——“供貨思維”和“運(yùn)營(yíng)思維”。

所謂“供貨思維”，關(guān)注的是進(jìn)貨價(jià)、出貨價(jià)、鋪貨數(shù)量。

它的核心邏輯是：我用A價(jià)格進(jìn)貨，B價(jià)格賣(mài)出，賺取差價(jià)。我的能力體現(xiàn)在拿到更低的A價(jià)格，并把貨鋪到更多的B點(diǎn)。

在這種思維下，經(jīng)銷商是品牌的附庸和配送工，同質(zhì)化嚴(yán)重，極易被替代。

而“運(yùn)營(yíng)思維”，關(guān)注的是消費(fèi)者需求、結(jié)構(gòu)利潤(rùn)、陳列表現(xiàn)、終端動(dòng)銷率。

它的核心邏輯是：我要幫終端把這個(gè)品類的生意做起來(lái)。我不再是簡(jiǎn)單地賣(mài)貨，而是要研究C端消費(fèi)者，設(shè)計(jì)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，通過(guò)陳列和動(dòng)銷方案拉動(dòng)銷售，最終幫終端實(shí)現(xiàn)這個(gè)品類的利潤(rùn)最大化。

當(dāng)供給過(guò)剩成為常態(tài)，生存法則變得異常簡(jiǎn)單：誰(shuí)能幫終端賺到錢(qián)，誰(shuí)就能生存下來(lái)，并且活得更好。

那么，“品類運(yùn)營(yíng)”到底怎么做？ 它不是一個(gè)空洞的口號(hào)，而是一套基于場(chǎng)景的組合拳。

這首先要求經(jīng)銷商明確品類定位。

你必須比終端老板更懂他的生意。你經(jīng)營(yíng)的這個(gè)品類（比如水飲或調(diào)味品），在他這家店（社區(qū)店、便利店、還是校園店）扮演什么角色？是用來(lái)吸引顧客進(jìn)店的流量型？還是用來(lái)賺錢(qián)的利潤(rùn)型？或是用來(lái)建立差異化的戰(zhàn)略型？

在此基礎(chǔ)上，才能優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)。

結(jié)構(gòu)不是堆貨，而是設(shè)計(jì)。不是把品牌A、品牌B、品牌C簡(jiǎn)單堆砌。而是搭建引流品、利潤(rùn)品、形象品的產(chǎn)品金字塔，幫助終端在引流和利潤(rùn)之間找到平衡點(diǎn)。

結(jié)構(gòu)是藍(lán)圖，打造終端執(zhí)行體系才是關(guān)鍵。

這包括制定動(dòng)銷方案、執(zhí)行生動(dòng)化陳列、維護(hù)價(jià)格控制。業(yè)務(wù)員不再是“送貨+收款”，而是要成為幫助終端理貨、陳列、策劃活動(dòng)的運(yùn)營(yíng)顧問(wèn)。

最后，運(yùn)營(yíng)不是拍腦袋，而是要靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)復(fù)盤(pán)。

定期幫終端做動(dòng)銷分析（哪些好賣(mài)/不好賣(mài)）、庫(kù)存分析（防止斷貨/積壓）、利潤(rùn)分析（這個(gè)品類到底賺了多少錢(qián)）?；跀?shù)據(jù)，持續(xù)優(yōu)化你的品類結(jié)構(gòu)和動(dòng)銷方案。

做到這一點(diǎn)，經(jīng)銷商的角色就變了。

從“求著賣(mài)貨”的配送商，變成“被信任的運(yùn)營(yíng)顧問(wèn)”，最終，成為品牌和零售都離不開(kāi)的增長(zhǎng)伙伴。

寫(xiě)在最后

在過(guò)去回望過(guò)去二十年，我們可以發(fā)現(xiàn)，經(jīng)銷商經(jīng)歷了三個(gè)階段的角色進(jìn)化：

1.0時(shí)代：配送商，賺物流和差價(jià)的錢(qián)。

2.0時(shí)代：服務(wù)商，能提供陳列、促銷等單點(diǎn)服務(wù)。

如今進(jìn)入3.0時(shí)代，經(jīng)銷商要成為上下游的增長(zhǎng)伙伴，整合多品類資源，輸出“品類運(yùn)營(yíng)”的整套解決方案，幫助客戶提升整個(gè)品類的利潤(rùn)率。

過(guò)去，經(jīng)銷商的價(jià)值在于“連接”，解決品牌難以觸達(dá)終端的空間問(wèn)題。但在“萬(wàn)物互聯(lián)”的今天，這種物理連接的價(jià)值正在無(wú)限趨近于零。

經(jīng)銷商的新價(jià)值，在于效率和增長(zhǎng)。

通過(guò)幫助品牌方更高效地運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)，讓品牌方“愿意合作”；

通過(guò)幫助零售商更確定地實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，讓零售端“離不開(kāi)你”。

從“品類供給”到“品類運(yùn)營(yíng)”，絕不是一個(gè)新口號(hào)，而是一場(chǎng)關(guān)乎生死的自我革命。

放棄躺賺的幻想，放棄對(duì)價(jià)差的迷戀，拿起運(yùn)營(yíng)的武器，扎扎實(shí)實(shí)地去幫下游賺到錢(qián)。這是快消品經(jīng)銷商的下一個(gè)階段，也是唯一確定的未來(lái)。

本文為專欄作者授權(quán)創(chuàng)業(yè)邦發(fā)表，版權(quán)歸原作者所有。文章系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表創(chuàng)業(yè)邦立場(chǎng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)聯(lián)系editor@cyzone.cn。