編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào) 硅基研究室（ID：gh_cef05ac13977），作者：kiki，編輯：山核桃，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)發(fā)布。
今年8月，65歲的蘋(píng)果CEO庫(kù)克罕見(jiàn)地在喬布斯劇院內(nèi)召開(kāi)了一次全員會(huì)議。
全員會(huì)議長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多小時(shí)，庫(kù)克和一眾蘋(píng)果高管向員工們幾乎公開(kāi)回應(yīng)了外界對(duì)這家公司的質(zhì)疑——包括蘋(píng)果的AI路線圖，首席運(yùn)營(yíng)官，也就是被視為「庫(kù)克接班人」的杰夫·威廉姆斯的退休，外部監(jiān)管的影響等。
不同于往日對(duì)AI的謹(jǐn)慎，庫(kù)克向員工強(qiáng)調(diào)AI革命的重要性，他用詞夸張：“規(guī)模可與互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)、云計(jì)算和應(yīng)用程序一樣大，甚至更大?！?/p>
他也沒(méi)忘記重申蘋(píng)果在這場(chǎng)革命中的領(lǐng)先位置：“蘋(píng)果必須做到這一點(diǎn)，這是我們可以爭(zhēng)取到的?！?/p>
彭博社的記者將這場(chǎng)會(huì)議形容為「鼓舞人心」，但作為一家有著偉大產(chǎn)品和萬(wàn)億市值的公司，蘋(píng)果似乎并不需要這套話術(shù)，甚至庫(kù)克本人也很少公開(kāi)畫(huà)餅，在內(nèi)部給員工打雞血。
轉(zhuǎn)折發(fā)生在迎面到來(lái)的AI浪潮。從去年開(kāi)始，庫(kù)克將蘋(píng)果的危機(jī)感置于了臺(tái)面上，他不僅頻繁在財(cái)報(bào)電話會(huì)上提及蘋(píng)果的AI戰(zhàn)略進(jìn)度，還展開(kāi)了一系列的合縱連橫，包括選擇和頭部的大模型公司合作、推動(dòng)AI iPhone的落地、全新的Siri更新以及更開(kāi)放的收購(gòu)戰(zhàn)略。
“我們必須積極利用AI，不這樣做就意味著落后，蘋(píng)果不能這樣做。”庫(kù)克在動(dòng)員大會(huì)上這樣說(shuō)。
藏在罕見(jiàn)動(dòng)員會(huì)下的，是庫(kù)克角色的變化：他從一名精明的會(huì)計(jì)大師轉(zhuǎn)變?yōu)橐晃灰I(lǐng)公司站在AI浪潮之巔的船長(zhǎng)，顯然后者，并不是庫(kù)克擅長(zhǎng)的事。
和角色轉(zhuǎn)變同步進(jìn)行的還有庫(kù)克備受關(guān)注的任期和接班人人選。截至今年8月6日，庫(kù)克擔(dān)任蘋(píng)果公司CEO的時(shí)長(zhǎng)已接近5100天、接近14年，成為蘋(píng)果歷史上任期最長(zhǎng)的CEO。有媒體以「任期正式超越喬布斯」來(lái)評(píng)價(jià)庫(kù)克，但別忘了——在硅谷的科技大公司里，作為接班人的庫(kù)克在蘋(píng)果任期比微軟CEO薩蒂亞·納德拉（11年）還要長(zhǎng)，僅次于特斯拉創(chuàng)始人馬斯克（17年）。
喬布斯光環(huán)下，庫(kù)克是一位被低估的「會(huì)計(jì)大師」，蘋(píng)果的輝煌得益于庫(kù)克算對(duì)的「三本賬」，但危機(jī)和失落也是為賬單支付的代價(jià)。
想象蘋(píng)果如果是一支球隊(duì)。
當(dāng)1998年，庫(kù)克進(jìn)入瀕臨破產(chǎn)的蘋(píng)果時(shí)，彼時(shí)的蘋(píng)果不缺少具備進(jìn)攻型的前鋒，喬布斯也知道，他需要找到一個(gè)有著供應(yīng)鏈專(zhuān)長(zhǎng)的控制性中場(chǎng)，既能穩(wěn)住后防線對(duì)手們的進(jìn)攻，又保證前鋒可以找到創(chuàng)新的自由。
庫(kù)克的到來(lái)彌補(bǔ)了這一缺口。事后看，在IBM改革PC供應(yīng)鏈的經(jīng)驗(yàn)，讓庫(kù)克熟捻于在世界各地尋找材料，并縮短了每個(gè)環(huán)節(jié)清點(diǎn)零部件的時(shí)間，于是到職的第一年，他的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮了作用，蘋(píng)果的庫(kù)存從一個(gè)月減少到兩天，高效的庫(kù)存管理確保蘋(píng)果有著充足的現(xiàn)金流儲(chǔ)備。
前蘋(píng)果運(yùn)營(yíng)主管喬·奧沙利文曾把庫(kù)克比做成一名「無(wú)情的控制型中場(chǎng)」，他說(shuō)庫(kù)克不是進(jìn)球的中鋒，是那種「安靜的家伙，把全部事情做完后就回家的那種人?！?/p>
可能連喬布斯也沒(méi)有想到，比起「供應(yīng)鏈中場(chǎng)」的角色，庫(kù)克更擅長(zhǎng)的是做一位「市值管理大師」，從庫(kù)克2011年接手公司至今，蘋(píng)果市值從3000億美元飆升至3萬(wàn)億美元，市值翻了10倍。
理解華爾街對(duì)庫(kù)克的贊賞，巴菲特就是最好的「庫(kù)克吹」，這位股神曾拿庫(kù)克和喬布斯對(duì)比：“只有喬布斯能創(chuàng)造出蘋(píng)果，但只有庫(kù)克，才能將蘋(píng)果發(fā)展成今天的模樣?！?/p>
很多企業(yè)都想做市值管理，但不是每個(gè)人都具備庫(kù)克的能力，一位美股投資人提到「市值管理四個(gè)必要條件」：主業(yè)穩(wěn)定可持續(xù)的營(yíng)收和獲利、有想象空間的新業(yè)務(wù)、極強(qiáng)的資產(chǎn)配置能力和獨(dú)一無(wú)二的品牌故事。
庫(kù)克，恰好將這四招運(yùn)用得爐火純青的「市值管理大師」，在蘋(píng)果的14年里，他固然沒(méi)有喬布斯的創(chuàng)新魔法，但卻深諳市值管理的「辦法」。
第一招是將蘋(píng)果「軟硬一體」策略發(fā)揮到極致，帶來(lái)了主業(yè)的穩(wěn)定增長(zhǎng)。
在蘋(píng)果賣(mài)出的超30億部iPhone中，大多都是在庫(kù)克時(shí)代賣(mài)出的，而且每賣(mài)出10億部所用的時(shí)間在不斷縮短。
在消費(fèi)電子的「周期劫」里，庫(kù)克同樣一手推動(dòng)了軟件服務(wù)在蘋(píng)果業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)里「第二曲線」的地位，相較硬件更高的毛利水平（約70%）撐起了近三成的營(yíng)收，這也讓蘋(píng)果成為了華爾街眼里最能賺錢(qián)的科技股。
第二招，是用具備想象力的創(chuàng)新業(yè)務(wù)管理華爾街的預(yù)期，這也是蘋(píng)果一直宣稱(chēng)和保留的「one more thing」。
華爾街總是偏愛(ài)有想象力的標(biāo)的，也總是教育和指導(dǎo)科技公司「別把雞蛋放在一個(gè)籃子里」。
在庫(kù)克時(shí)代，蘋(píng)果通過(guò)收購(gòu)和自研的形式，在芯片、可穿戴設(shè)備、智能家居以及造車(chē)上四面出擊，事后來(lái)看，在這些風(fēng)口領(lǐng)域，蘋(píng)果雖未能成為行業(yè)「第一」，但這都給了華爾街對(duì)蘋(píng)果未來(lái)的預(yù)期——蘋(píng)果絕對(duì)不是一家硬件公司。
第三招，也是容易忽略的一點(diǎn)，蘋(píng)果被忽視的資本配置能力，這也是喬布斯和庫(kù)克最大的不同。
巴菲特曾回憶和喬布斯的一次交流，面對(duì)賬面上的現(xiàn)金流，苦于如何花錢(qián)的喬布斯請(qǐng)教巴菲特，當(dāng)時(shí)巴菲特建議喬布斯可以通過(guò)回購(gòu)和派息優(yōu)化資產(chǎn)配置，但喬布斯最終并沒(méi)有聽(tīng)取他的建議。
庫(kù)克和巴菲特 圖源：庫(kù)克微博
而庫(kù)克上任后的首個(gè)財(cái)報(bào)會(huì)議，他就宣布派發(fā)股息，回購(gòu)100億美元的股票，這也是蘋(píng)果從1995年以來(lái)首次派息。
有雪球投資者總結(jié)過(guò)一組數(shù)據(jù)：過(guò)去10年里，蘋(píng)果回購(gòu)了價(jià)值超6000億美元的股票，相當(dāng)于整個(gè)公司10年前的價(jià)值。如果蘋(píng)果不進(jìn)行回購(gòu)，現(xiàn)在這筆錢(qián)可以把騰訊、阿里和百度一起買(mǎi)下來(lái)，還剩下200多億。
第四招，也是庫(kù)克最具爭(zhēng)議的一招，庫(kù)克堅(jiān)持了喬布斯時(shí)代留下蘋(píng)果獨(dú)特而頗具神秘感的品牌形象，它的產(chǎn)品如今無(wú)處不在，但反感每一項(xiàng)創(chuàng)新產(chǎn)品的提前發(fā)布。至今為止，沒(méi)有人能知道蘋(píng)果的全貌。
美國(guó)科技記者亞當(dāng)·拉津斯基曾將蘋(píng)果這一特點(diǎn)形容為「有層次分明、簡(jiǎn)潔冷酷的圈子文化」。一名硅谷工程師甚至打趣，如果和蘋(píng)果員工打撲克，就要改變?cè)掝}，因?yàn)樾姑芏唤夤筒⒎鞘氰饺藨n天。
這些獨(dú)特的文化讓蘋(píng)果變得更有趣，但也客觀上降低了這家公司的創(chuàng)新能見(jiàn)度。
這也是為什么，同樣是市值管理大師，同樣成功帶領(lǐng)公司成功轉(zhuǎn)型，但人們提起微軟CEO薩提亞·納德拉總稱(chēng)贊他給予微軟的「刷新文化」，但提到庫(kù)克，卻反復(fù)討論他的「無(wú)趣」。
從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，置于喬布斯光環(huán)下，是庫(kù)克的一次聰明選擇，助推蘋(píng)果的股價(jià)成為科技公司里獨(dú)一無(wú)二的存在。
長(zhǎng)期觀察蘋(píng)果的科技網(wǎng)站Macworld提到，庫(kù)克是最好的蘋(píng)果CEO，正因?yàn)樗臒o(wú)聊，作者還拿庫(kù)克和馬斯克對(duì)比，感嘆還好馬斯克沒(méi)有成為蘋(píng)果的CEO。
庫(kù)克不是魅力型的領(lǐng)導(dǎo)，它沒(méi)有硅谷天才瘋子的基因，也沒(méi)有走「我就代表蘋(píng)果」的企業(yè)家IP路線，他只是一個(gè)擅長(zhǎng)市值管理的高級(jí)打工人。
如果「市值賬」是庫(kù)克算得最正確、最精準(zhǔn)的一筆，那「人才賬」可能是他最難算清的賬單之一。
過(guò)去一段時(shí)間內(nèi)，由Meta創(chuàng)始人扎克·伯格掀起的「搶人大戰(zhàn)」，蘋(píng)果也是「最大的受害者」之一——庫(kù)克在一個(gè)月內(nèi)失去了蘋(píng)果自研模型團(tuán)隊(duì)（AFM）的四位頂尖的AI專(zhuān)家。
我們統(tǒng)計(jì)了以上4位AI專(zhuān)家在蘋(píng)果的「在職時(shí)長(zhǎng)」，最長(zhǎng)7年、最短3年，對(duì)比硅谷程序員平均3-5年的任職周期，從時(shí)間上來(lái)看其實(shí)是常態(tài)。
但這也反映出的是蘋(píng)果正在經(jīng)歷一場(chǎng)組織層的重組和動(dòng)刀。
自2020年蘋(píng)果傳奇設(shè)計(jì)師Jony Ive宣布離職后，蘋(píng)果的管理層動(dòng)蕩已經(jīng)開(kāi)始，五年來(lái)這場(chǎng)事先張揚(yáng)的變動(dòng)有明顯三大特點(diǎn)：
? 喬布斯時(shí)代的「元老」已經(jīng)越來(lái)越少了。
喬布斯去世時(shí)，蘋(píng)果本可能進(jìn)入一個(gè)動(dòng)蕩時(shí)代，但庫(kù)克卻留住了喬布斯的許多高級(jí)副手，但這些老人或因年齡、業(yè)務(wù)變動(dòng)等原因，已經(jīng)離職或即將離職，包括傳奇設(shè)計(jì)師Jony Ive、被稱(chēng)為「iOS之父」的Scott Forstall、負(fù)責(zé)零售業(yè)務(wù)的Ron Johnson、早就退休的Peter Oppenheime還有退休轉(zhuǎn)任蘋(píng)果顧問(wèn)的營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)人Phil Schiller以及現(xiàn)任蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)一把手Greg Joswiak。
? 庫(kù)克提拔和信任的「副手」也越來(lái)越少了。
蘋(píng)果OG元老越來(lái)越少的同時(shí)，庫(kù)克本人信任的「副手」也開(kāi)始隱退，早在2023年，庫(kù)克就曾對(duì)外表示自己的退休之意，關(guān)于「庫(kù)克接班人」的人選討論也屢見(jiàn)不鮮。
庫(kù)克一手提拔的這些人包括：和自己同是IBM出身的蘋(píng)果運(yùn)營(yíng)主管Jeff Williams，他宣布將在今年晚些時(shí)候退休；蘋(píng)果曾經(jīng)的CFOLuca Maestri也在1月宣布卸任，前硬件工程主管Dan Riccio也在去年年底退休。
? 離職從職能部門(mén)波及更多的技術(shù)和設(shè)計(jì)核心部門(mén)。
據(jù)彭博社報(bào)道，庫(kù)克直接管理的下屬大約有20人，其中大約有一半年齡接近或超過(guò)60歲，因年齡退休很容易理解，但近五年來(lái)蘋(píng)果的離職也逐漸波及至技術(shù)、設(shè)計(jì)等核心部門(mén)，如AFM出走的AI專(zhuān)家們。
組織層頻繁變動(dòng)，體現(xiàn)了庫(kù)克難以算清的「人才賬」，這背后既是庫(kù)克的實(shí)用主義和元老們的浪漫主義的文化沖突，也是蘋(píng)果成為一家賺錢(qián)大公司的代價(jià)。
《紐約時(shí)報(bào)》記者特里普·米克爾（Tripp Mickle）曾在《史蒂夫之后：蘋(píng)果如何成為萬(wàn)億美元公司并失去靈魂》一書(shū)中拆解了庫(kù)克和Jony Ive的故事，他將這兩位蘋(píng)果的中心人物形容為「左腦和右腦」。
《After Steve: How Apple Became a Trillion-Dollar Company and Lost Its Soul》 ，圖源：網(wǎng)絡(luò)
「右腦」Jony Ive崇尚「與眾不同、敢于冒險(xiǎn)」文化，《成為喬布斯》里提到了Ive和喬布斯的共同點(diǎn)——他們都崇尚產(chǎn)品主義，而且都在以設(shè)計(jì)師的眼光在看待萬(wàn)物。Ive提到：“喬布斯有一種與生俱來(lái)的審美品位，能夠立刻判斷某件物體是否達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)，究竟設(shè)計(jì)得如何?！?/p>
這也是Ive和喬布斯間的默契——依靠喬布斯的審美判斷和自己的設(shè)計(jì)能力，把設(shè)計(jì)師天馬行空的創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為顛覆式的創(chuàng)新產(chǎn)品。
在蘋(píng)果的「庫(kù)克時(shí)代」，庫(kù)克給了Ive他幾乎想要的：獨(dú)立的設(shè)計(jì)掌握權(quán)、新的title以及有吸引力的薪酬，而喬布斯所擁有的審美恰好是「左腦」庫(kù)克無(wú)法給Ive的，他更擅長(zhǎng)的是「數(shù)字、運(yùn)營(yíng)」。
蘋(píng)果前高管邁克爾·詹尼斯（Michael Janes）回憶起和庫(kù)克的一次會(huì)面，那天很多員工下班后都趕著看比賽，但下班后，庫(kù)克追著高管們問(wèn)了一個(gè)又一個(gè)問(wèn)題，“我們像學(xué)校里的孩子一樣盯著時(shí)鐘”，庫(kù)克一邊說(shuō)“好的，下一頁(yè)”，一邊打開(kāi)了一根能量棒，最終所有人錯(cuò)過(guò)了比賽。
他最常說(shuō)的話就是「打開(kāi)你的表格」或「說(shuō)說(shuō)這些數(shù)據(jù)」，每周他主持的業(yè)務(wù)會(huì)議甚至需要花費(fèi)5-6個(gè)小時(shí)，員工們常常會(huì)在清晨收到庫(kù)克的回復(fù)郵件。
實(shí)用主義也影響了庫(kù)克的選人標(biāo)準(zhǔn)——他崇尚多元化的背景，比如曾為蘋(píng)果引進(jìn)了很多時(shí)尚界的人才；他也以結(jié)果論英雄，一旦未能為蘋(píng)果帶來(lái)持續(xù)的轉(zhuǎn)變和動(dòng)力，他也迅速發(fā)揮作為CEO的選人和換人能力。
這背后也來(lái)自蘋(píng)果董事會(huì)的支持，即便外界反復(fù)將喬布斯和庫(kù)克拿來(lái)比較，我們整理了近10年蘋(píng)果股東大會(huì)上的相關(guān)提案和股東們關(guān)注的話題，事實(shí)上股東們并沒(méi)有談到對(duì)庫(kù)克管理能力的抱怨。
2018年的股東大會(huì)上，一位蘋(píng)果股東甚至說(shuō)，很高興科技媒體放棄了「庫(kù)克作為CEO不如喬布斯」的話題，也正是這一年，庫(kù)克被問(wèn)到「蘋(píng)果公司未來(lái)誰(shuí)會(huì)取代他」，「端水大師」庫(kù)克在當(dāng)時(shí)回應(yīng)稱(chēng)：
他需要做的是選出內(nèi)部候選人，但蘋(píng)果董事會(huì)也可能選出外部候選人。
直到目前，尚未有明確信息表示庫(kù)克已經(jīng)選定了候選人。從庫(kù)克的想法來(lái)看，蘋(píng)果和大多數(shù)的大公司換帥邏輯一樣：一類(lèi)是傳統(tǒng)晉升，選擇蘋(píng)果內(nèi)部工作時(shí)間較長(zhǎng)的員工。另一類(lèi)，也不排斥任命所謂的「空降兵」，如董事會(huì)選出外部職業(yè)經(jīng)理人，或通過(guò)對(duì)外戰(zhàn)略性收購(gòu)人才等，畢竟庫(kù)克本人也是空降兵。
沒(méi)有候選人，總好過(guò)選錯(cuò)候選人，65歲的庫(kù)克是目前蘋(píng)果最好的選擇。
與接受媒體采訪和員工口中展現(xiàn)的形象一樣，庫(kù)克在蘋(píng)果的十多年里向公眾塑造了一個(gè)與喬布斯截然相反的「人設(shè)」——現(xiàn)實(shí)、冷靜，甚至有點(diǎn)缺少人情味。
他以精準(zhǔn)的刀法和求穩(wěn)的趨勢(shì)判斷，極強(qiáng)地掌控著蘋(píng)果在消費(fèi)電子周期里的領(lǐng)先身位、「果鏈」在全球政治博弈中的遷移和流動(dòng)，談到「長(zhǎng)袖善舞」，人們都會(huì)提到英偉達(dá)創(chuàng)始人黃仁勛的高調(diào)，但卻忽視了庫(kù)克也是一位精明靈活的「政治家」。
人們關(guān)注黃仁勛到訪各地的偶遇和親民，聚焦這位AI教父在芯片世界里的博弈。
而一手打造了蘋(píng)果供應(yīng)鏈帝國(guó)的庫(kù)克，比黃仁勛更早察覺(jué)到全球化這把「雙刃劍」，這是喬布斯時(shí)代難以預(yù)料到的不確定性。
庫(kù)克也極為擅長(zhǎng)以自己的方式，和所有人打好交道。
美國(guó)總統(tǒng)特朗普曾這樣評(píng)價(jià)庫(kù)克：“蘋(píng)果公司需要的是像庫(kù)克這樣的CEO，才能確保公司取得現(xiàn)在這樣的成功。”
為減少關(guān)稅對(duì)蘋(píng)果的影響，庫(kù)克甚至抓住了總統(tǒng)對(duì)黃金的喜愛(ài)，向他贈(zèng)送了一塊巨大的圓形玻璃牌匾，上面鐫刻著總統(tǒng)的名字，用24K黃金鑲嵌。
庫(kù)克還向總統(tǒng)介紹，這塊玻璃來(lái)自肯塔基州的一條裝配線上，而黃金則產(chǎn)自猶他州，牌匾是由一位在蘋(píng)果工作的前美國(guó)海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員設(shè)計(jì)的。
庫(kù)克向特朗普贈(zèng)送「24K金特殊禮物」，圖源：視頻截圖
而面對(duì)蘋(píng)果最關(guān)鍵的市場(chǎng)之一——中國(guó)，據(jù)我們不完全統(tǒng)計(jì)，出任CEO以來(lái)，庫(kù)克到訪中國(guó)超20次，平均一年至少一次，2024年他更是三次到訪中國(guó)，“沒(méi)有中國(guó)就沒(méi)有蘋(píng)果”，甚至在最近的財(cái)報(bào)電話會(huì)上，庫(kù)克還感謝了中國(guó)的國(guó)補(bǔ)政策。
和硅谷其他的CEO崇尚的「天才or瘋子」不同，庫(kù)克沒(méi)有黃仁勛的口才，馬斯克的魅力，也沒(méi)有扎克·伯格身上的「極客基因」。相反，他更像是一位平衡風(fēng)險(xiǎn)、解決風(fēng)險(xiǎn)的醫(yī)生，近乎公正冷酷地推動(dòng)蘋(píng)果的進(jìn)化。
這種個(gè)人特質(zhì)反過(guò)來(lái)了塑造了現(xiàn)在的蘋(píng)果創(chuàng)新文化，也是庫(kù)克眼中的「創(chuàng)新賬」——技術(shù)創(chuàng)新不是個(gè)人的英雄主義，而是組織和集體的勝利。
這也和熊彼特所理解的創(chuàng)新本質(zhì)類(lèi)似：創(chuàng)新是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，將新的生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件組成新組合，再引入生產(chǎn)體系，進(jìn)而形成新的生產(chǎn)能力，最終獲得潛在利潤(rùn)。
套用這套理論來(lái)看，我們可以看到庫(kù)克清晰的一套創(chuàng)新公式：新的生產(chǎn)要素就是新技術(shù)、新人才和新資本，生產(chǎn)條件則是蘋(píng)果完善的研發(fā)體系和軟硬一體化能力，生產(chǎn)體系就是果鏈，由此形成穩(wěn)健的生產(chǎn)能力，最終獲得穩(wěn)定的收益。
這一創(chuàng)新體系保證了蘋(píng)果建立的堅(jiān)固規(guī)則，在消費(fèi)電子競(jìng)爭(zhēng)無(wú)處不在的「黑暗森林」里攫取超額利潤(rùn)。
但AI周期里，庫(kù)克未能預(yù)料到的是，大模型誕生以來(lái)，創(chuàng)造出的是一個(gè)前所未有的「混亂周期」，偉大無(wú)法被計(jì)劃、創(chuàng)新出自混沌。
這也是為什么庫(kù)克一改往日的冷靜，嘗試改變自己的形象，扎克·伯格掀起搶人「閃電戰(zhàn)」，就連「AI教父」也說(shuō)：“我們正在養(yǎng)一頭老虎，別指望能‘關(guān)掉它（AI）’”。
庫(kù)克和蘋(píng)果可能向外界釋放更多的AI攻勢(shì)，既包括更多在研的終端產(chǎn)品，也包括更激進(jìn)的收購(gòu)?fù)顿Y計(jì)劃，新老組織層的交替也為蘋(píng)果引進(jìn)人才留了窗口，“我從未像現(xiàn)在這樣感到如此興奮和充滿活力?！睅?kù)克說(shuō)。
所有的公司都有生命周期，微軟靠轉(zhuǎn)型云計(jì)算、AI和納德拉的「刷新」回歸，英偉達(dá)靠對(duì)AI的前瞻布局和黃仁勛的個(gè)人意志成為新科技巨頭，與他們相比，庫(kù)克已經(jīng)成功讓蘋(píng)果贏了一次，而且蘋(píng)果尚未觸底、基本面良好，它依舊符合我們對(duì)一家「好公司」的定義。
對(duì)蘋(píng)果和庫(kù)克來(lái)說(shuō)，最難的是接受AI時(shí)代里贏第二次的不確定性，和AI時(shí)代不是「第一」的優(yōu)越感。
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