經(jīng)歷了兩年的低迷期，2010年就業(yè)市場開始好轉，人才思動，而近期一波波勞資矛盾的爆發(fā)，更使如何成為人才市場中最有利的競爭者成為當下每個企業(yè)決策者都必須關注和深思的議題。那么，企業(yè)應如何擦亮自己的雇主品牌，成為這場人才爭奪戰(zhàn)的最終贏家呢？

樂海雯 施耐德電氣投資有限公司中國區(qū)人力資源總監(jiān)

　就像做產(chǎn)品品牌一樣，雇主品牌也應有清晰的定位。施耐德電氣有170多年歷史，是一家通過并購快速成長起來的公司，員工來自十幾個國家，對于不同文化背景的人具有很大包容性。坦率地說，這幾年外企在人才市場上的競爭力比以往有所下降，這也是外企普遍存在的問題。外企和國企的薪酬差距縮小，人們更看重工作的穩(wěn)定性。因此，想要贏得人才競爭，就要強化雇主品牌差異性。施耐德品牌的差異性體現(xiàn)在所處的行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，并且總部對中國越來越重視，比如將亞太區(qū)總部設在北京、供應鏈總部設在上海。公司對員工的職業(yè)發(fā)展有清晰的定位和引導，比如一年一次的職業(yè)回顧、人才庫定期建設、鼓勵員工去不同區(qū)域和職能部門工作。施耐德的管理層十幾個人當中，基本都有過在不同國家工作的經(jīng)驗。 “沃爾瑪中國雇主品牌的一大特色是注重人才本土化、鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。” 在沃爾瑪，各級員工之間都直呼其名，十分平等。我們鼓勵管理層實行“走動式”管理，多與員工當面溝通，而不是在辦公室發(fā)號施令。這樣員工才會開心地服務顧客，更好地履行公司使命。

　沃爾瑪雇主品牌建設的一大特色是注重人才本土化、鼓勵人才多元化，特別是培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層。

目前我們超過99.9％的員工都來自本土，商場總經(jīng)理全部由本土人才擔任，女性管理者占比達43％.沃爾瑪還積極倡導內部提升，超過60％商場管理層都是內部成長起來的。我們發(fā)現(xiàn)，一家擁有社會責任感和良好聲譽的公司會讓員工增加自豪感和歸屬感。公司積極開展各類社區(qū)服務和慈善公益活動，實現(xiàn)了員工、企業(yè)和社區(qū)共同可持續(xù)發(fā)展。

　　“穩(wěn)健的業(yè)務增長能夠吸引和保留人才，而企業(yè)公民責任的建立，使每一個身處其中的員工獲得了更多的成就感和自豪感。”

王淑紅 諾和諾德（中國）制藥有限公司人力資源與企業(yè)交流部副總裁

　　 諾和諾德的雇主品牌可以總結為一句話：“一份事業(yè)，改變一生。”基于這個理念，公司從四個方面吸引和留住人才：為員工打造屬于自己的舞臺；與患者共同創(chuàng)造不同的人生；有所作為；贏之有道。

　　作為一家經(jīng)營了80多年的生物制藥公司，諾和諾德在糖尿病治療領域一直遙遙突出，穩(wěn)健的業(yè)務增長也是吸引和保留人才的重要指標。在諾和諾德有一句口號：我們從事的不僅是一份工作，更是一份事業(yè)。全球每10秒鐘就有兩個人患上糖尿病，同時有一個人死于糖尿病并發(fā)癥。諾和諾德所有員工名片上都印著這樣一句話--“讓我們一起改變糖尿病”.這份事業(yè)改變的不僅是糖尿病患者的生活，也為每一個諾和諾德員工的人生賦予了更豐富的意義。

“對企業(yè)來說，能否留住更多的核心人才、打造‘最佳雇主’品牌，往往是由一個組織的致 命弱點--而不是獨特優(yōu)勢所決定的。”

　陳城 Hay（合益）集團組織調研部門大中華區(qū)負責人

企業(yè)和員工之間的關系符合“木桶定律”.對企業(yè)來說，能否留住更多的核心人才、打造“最佳雇主”品牌，往往是由一個組織的致命弱點，而不是優(yōu)勢所決定的。

　　合益研究發(fā)現(xiàn)：員工的敬業(yè)度和有效性，或者說留任的意愿，取決于企業(yè)明晰的戰(zhàn)略方向、有效的領導者、尊重和認可的氛圍、充分的發(fā)展機會、合理的薪酬和激勵等十二個方面--這也就構成了一家企業(yè)桶壁上的十二塊“木板”.

　　企業(yè)中不同年齡、不同層級、不同工種的人，對組織“短板”的反應不盡相同。據(jù)統(tǒng)計，50歲以上的員工離職的主因是缺乏認可，30-50歲的員工離職主因是不公平的薪酬，而對于30歲以下的員工，則是缺少發(fā)展機會。

　　對于立志打造雇主品牌的公司而言，認識不足、修補“短板”的重要性不言而喻。企業(yè)必須進行員工調研，同時將數(shù)據(jù)與優(yōu)秀的公司進行對標，最終有針對性地制定計劃并加以改進?！?/p>