在知識經(jīng)濟(jì)時代，作為知識載體的員工變得異常重要。馬云曾說過，把錢存在員工身上，一個企業(yè)最大的財富之一是員工。若此時還強(qiáng)調(diào)權(quán)威、壓縮員工的空間，實行最原始的管理方式，不但會被優(yōu)秀的員工所拋棄，也會被市場所淘汰。讓員工滿意，員工才會讓老板滿意，這個時代，低調(diào)放權(quán)才是管理的本質(zhì)。

　　不要犯史玉柱的錯誤

　　莊子說：“圣人不死，大盜不止。”德國戲劇家布萊希特在《伽利略傳》中借伽利略之口說：“需要英雄的國家才是不幸的國家。”是的，在一個規(guī)范化的組織里，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者專注投入，熱情參與高標(biāo)管事低調(diào)管人，權(quán)威的樹立并不是最重要的。

　　當(dāng)年TCL總裁李東生容許萬明堅的獨立，柳傳志的分槽喂馬，王石的禪讓，以及去年馬云的退休和劉強(qiáng)東離崗長達(dá)一年的游學(xué)，表現(xiàn)出的不僅是在企業(yè)治理上的質(zhì)的飛越，更是一種對于人性的超越而非馴從，是企業(yè)真正能達(dá)到基業(yè)長青的制度保障。

　　2013年5月10日阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云辭去CEO一職，馬云之于阿里無疑是精神領(lǐng)袖。馬云經(jīng)常說，阿里集團(tuán)要做102年的企業(yè)，百年老店必然面臨新老交接，只有打造出一套完善的運(yùn)行機(jī)制，淡化個人色彩，以人為本，用制度管人管事，平緩過渡，才能使企業(yè)在沒有英雄時也可以運(yùn)轉(zhuǎn)正常并不斷發(fā)展壯大。

　　京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東在2012年的電商大戰(zhàn)后，把自己的微博簽名改為“低調(diào)、低調(diào)、再低調(diào)!”，從此停止更新，并很少出現(xiàn)在公眾視野里，其實是遠(yuǎn)赴美國游學(xué)一年。如今游學(xué)歸來被問及怎能撒手不管公司，他說“這是一個太正常的事情了，作為一個創(chuàng)業(yè)者連續(xù)奔跑15年，我需要時間思考，在國內(nèi)我的時間一定會被碎片化。另外京東發(fā)展了10年，也是檢驗團(tuán)隊自主性的時候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能離開，是非常危險的。”

　　結(jié)果證明了他的團(tuán)隊是經(jīng)得起檢驗的，2013年前三季度總體來說實現(xiàn)了微利，沒有任何的虧損。2013年京東完成了全年的戰(zhàn)略規(guī)劃修養(yǎng)生息，所有的時間精力放在了內(nèi)部的運(yùn)營管理，放在公司組織、文化，也就是公司的基本層面上去。經(jīng)過一年的時間，公司的文化和價值觀，十年以來第一次經(jīng)過梳理，整個集團(tuán)3萬多名同事，100%進(jìn)行一次全覆蓋的培訓(xùn)，基本上完成了年初制定的各種任務(wù)。

　　人們崇拜英雄，渴望做能人，擁有強(qiáng)大的氣場，并將能人和英雄樹立成“神”并寄予厚望。這種現(xiàn)象在管理學(xué)里被稱為“光暈效應(yīng)”。但大量的事實證明：從政治家到企業(yè)家，失敗常緣于被眾人的期待架空。

　　權(quán)利和威信的集中和過于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

　　任何組織的發(fā)展壯大需要所有組織成員的努力，領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)權(quán)威會導(dǎo)致下屬消極懈怠。掌有大權(quán)的權(quán)力者之所以會鶴立雞群，其實是因為自身過于強(qiáng)勢，使得眾人都跪倒的緣故。

　　當(dāng)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)專斷專行時，被統(tǒng)率的“大多數(shù)”就會把一切責(zé)任都推諉到少數(shù)擁有權(quán)力的人身上。他們當(dāng)一天和尚撞一天鐘，對上司唯唯諾諾，被動服從，不敢也不愿承擔(dān)責(zé)任，變得越來越懶惰，越來越?jīng)]有自信，只想維持現(xiàn)狀，不被開除就好，自然不會主動熱情地開發(fā)自己的潛力為組織服務(wù)。

　　古代斯巴達(dá)是一個偉大的民族，但他們的偉大，在于整個民族的健全，他們并沒有非常的偉人和英雄。同樣地，一個公司的成長和發(fā)展靠的是全體員工的汗水和智慧。給予每個員工與他職位相配的權(quán)利是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的必須。

　　巨人集團(tuán)總裁史玉柱在總結(jié)自己的失敗時就認(rèn)為過度集權(quán)是導(dǎo)致巨人失敗的重要原因之一：管理的失誤是我們突出的問題……以前，我在大會小會上也經(jīng)常講這個，但實際上并沒有做到，最終還是停留在口號上。比如我們的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來被縮得很小。要請客都得發(fā)個傳真到總部批準(zhǔn)，但同時責(zé)任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責(zé)、權(quán)、利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。

　　領(lǐng)導(dǎo)者的過度專權(quán)容易造成統(tǒng)治的腐敗，也必然會使領(lǐng)導(dǎo)者不得不事事親力親為，這樣不僅使權(quán)利的擁有者力不從心，也會使許多事情得不到及時地處理，延誤最佳時機(jī)。

　　低調(diào)管人要求領(lǐng)導(dǎo)者淡化個人權(quán)威，充分尊重個體。權(quán)利和威信的集中和過于強(qiáng)調(diào)固然有利于調(diào)動全體的力量做事，但如果過于集中在一個人的手中，很大可能會造成獨斷專制的后果，同時還會壓制所有下屬的個人創(chuàng)造力，限制了更出色的決策、建議的采納。

　　老板，不可以傲嬌哦!

　　過去，我們通常會說，個人是因為存在于組織中，才因此有了個人成就。但是現(xiàn)在，這個次序被顛倒過來了，是個人巨大的知識貢獻(xiàn)造就了組織成就，或者說，企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個體自身自由空間的大小;以知識為工作技能的知識工作者，他們的個人自由空間越大，他們貢獻(xiàn)的成就可能就越大。

　　在知識與信息時代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來源和發(fā)生，既不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰?、司空見慣的“知識”。知識只能來自于個體，個體貢獻(xiàn)的知識造就了組織成就。就如管理大師彼得·德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運(yùn)用者和制造者，而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟(jì)增長的原動力。事實上，早在半個世紀(jì)前，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻(xiàn)只有1/8。

　　這時，出現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：當(dāng)知識工作者身處組織邊界之內(nèi)時，他的個性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當(dāng)他逐漸遠(yuǎn)離企業(yè)組織時，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長。

　　這個事實證明了一個結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個體認(rèn)同組織價值觀的做法，其實正是知識工作者效率下降和流失的罪魁禍?zhǔn)?。這就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強(qiáng)令個體執(zhí)行的辦法，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素，而個體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

　　我們經(jīng)常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個體對于組織目標(biāo)或者分配給自己的任務(wù)，既不認(rèn)同也無興趣，但是他卻不得不違心地接受。雖然他對于僵化教條的績效考核和獎懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。于是，個體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強(qiáng)硬的“沒有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎勵的制度措施，試圖獲得組織目標(biāo)的實現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。

　　一位公司的老總訴說自己的遭遇：“過去我對員工不滿意時，脫口而出的就是，‘不聽我的，就請你走路’。如今我要是對公司里的諸多知識員工說出類似的話，他們會果真頭也不回地推門就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對手公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟我打?qū)ε_。”

　　像松下幸之助一樣

　　越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導(dǎo)個人權(quán)威的影響，實施低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使組織變成工作團(tuán)隊的集合，由各種角色所構(gòu)成的金字塔型的等級組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代。在所有的組織中，將會出現(xiàn)個人影響力取代權(quán)力的趨勢。管理者唯一要做的事情，就是為個體創(chuàng)造出更大、更自由的個人空間，并由此獲得由個體的知識創(chuàng)造所帶來的豐厚的貢獻(xiàn)果實，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)員工，使他們?nèi)ヌ幚碜约旱膯栴}。

　　松下電器公司的領(lǐng)軍人物松下幸之助先生說過，當(dāng)他的員工在一百人時，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作;當(dāng)他的員工增加到一千人時，他必須站在員工的中間，誠懇地請求員工鼎力相助;當(dāng)他的員工達(dá)一萬人時，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了;當(dāng)他的員工達(dá)五萬或十萬人時，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。

　　在AMD中國公司200多平方米的辦公場所內(nèi)，總經(jīng)理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。他說：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉進(jìn)我們的關(guān)系。”對于很多公司都頭疼的知識員工績效考核的問題，他從不硬性規(guī)定每個人或每個項目組什么時候應(yīng)該完成多少工作量，而是每個星期在公司的墻上將每個人或項目組的工作進(jìn)度貼出來。“知識員工的自尊心很強(qiáng)，他們?nèi)绻吹阶约郝浜罅?，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會努力趕上了。”他說，“公司的技術(shù)研發(fā)部門實行彈性工作制，因為知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而他們也更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。每天不管是上午8點來，9點來，或是10點鐘才到公司，員工只需要通過電子郵件告訴他的主管，他已經(jīng)來了，下班的時候再發(fā)一封郵件，說明工作的進(jìn)度就可以了。”

　　總而言之，知識工作者具有流動性，他們可以抬腿就走，因為他們擁有“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識。在“人才是塑造企業(yè)品牌的核心資源”的21世紀(jì)，越來越多的企業(yè)管理者從高高在上，說一不二的絕對權(quán)威寶座上走下來，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。開始傾聽每一個員工的心聲，注重員工的個體感受，尊重他們的個人興趣，重視他們個性和特長的發(fā)揮。大家長的作風(fēng)被循循善誘的低調(diào)管人法所代替，卸下權(quán)力壓在員工身上的包袱，讓每一個人在工作中充分地享有自主的權(quán)利，自由而又負(fù)責(zé)地快樂工作。

　　低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個體，充分為下屬考慮，為員工營造一個自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情，從而使員工自覺地把工作做得更好。