編者按：本文來自微信公眾號 硅谷101（ID：TheValley101），作者：陳茜，創(chuàng)業(yè)邦經(jīng)授權(quán)轉(zhuǎn)載。

在中國本土餐飲紛紛陷入價格內(nèi)卷和增長放緩時，一線商場的排隊(duì)王，被來自日本的兩家回轉(zhuǎn)壽司店——壽司郎和濱壽司承包了。

它們不僅人氣超高，高峰期要排隊(duì)兩三個小時，在資本市場的戰(zhàn)績也頗為漂亮。壽司郎的母公司Food & Life股價兩年漲了2.7倍，濱壽司的母公司泉膳控股，則是股價持續(xù)增長了25年的日本餐飲最牛股。

Food & Life、泉膳和薩莉亞，都是經(jīng)歷了“日本失去的30年”、熬過了地獄模式的企業(yè)。在日本自1990年開始的通貨緊縮里，日本民眾捂緊錢袋子謹(jǐn)慎消費(fèi)，餐飲企業(yè)不得不開打價格戰(zhàn)，為了生存的它們，也練就了一身降本增效的功夫。

我們本期播客的嘉賓東子，既是一家基金的研究總監(jiān)，也是一位長居中國的日本人，在他看來，穿越周期、在中國成為人氣王的日本餐企，擅長的不止是降本增效，更會提供“表演式的煙火氣”。

在播客中，我們還談到了“失去的30年”給日本餐飲行業(yè)帶來的新創(chuàng)業(yè)產(chǎn)物，以及中國餐飲出海日本的新氣象。但東子想反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是——千萬不要照抄日本的作業(yè)。

以下是這次對話內(nèi)容的精選：

01 回轉(zhuǎn)壽司怎么就成了經(jīng)營圣體？

麻花：我這兒有個數(shù)據(jù)對比，壽司郎在國內(nèi)的客單價大概120塊，濱壽司是80塊，國內(nèi)餐飲上市公司里，海底撈的客單價90多，綠茶是60多，這兩家的客單價相比以前還都降低了，因?yàn)楝F(xiàn)在整個國內(nèi)的餐飲大環(huán)境就是消費(fèi)降級。這種情況下，為什么客單價并不低的壽司郎和濱壽司，能成為國內(nèi)商場里的排隊(duì)王？

東子：可能壽司這個品類傳統(tǒng)上就給用戶比較高價值的印象，第二是整個門店還是娛樂屬性非常強(qiáng)的，大觸摸屏、抽獎等等，特別適合帶著小朋友、或者是同學(xué)聚會去吃。

麻花：有個投資開餐廳的人告訴我說，壽司郎在中國平時的翻臺率大概是能夠上6，周末或者節(jié)假日高峰期的時候能夠到10甚至15。以至于它在國內(nèi)的回本周期據(jù)說1～1.5年就可以回本，快的話七八個月就可以回本。

但就算海底撈作為火鍋頭部品牌，翻臺率足夠高也只有4.1，綠茶和遇見小面這種簡餐快餐，翻臺率3點(diǎn)多?；剞D(zhuǎn)壽司是什么天生的運(yùn)營圣體嗎？

東子：我覺得這一點(diǎn)在中國和日本不一樣。在日本開一家回轉(zhuǎn)壽司，平均需要1000萬到1500萬，5～6年回本。而且日本回轉(zhuǎn)壽司的毛利率大概是在55%左右，但其中成本里面最大項(xiàng)原材料成本占到了40%～50%，人力成本是25%～30%。在中國，因?yàn)檎麄€工資水平會相對低一些，再加上客單價反而比日本高，拉高了它的盈利的能力。

回到商業(yè)模型，回轉(zhuǎn)壽司毛利率已經(jīng)這么低了，日本人工成本又這么高，它還能活下來，就是靠的是運(yùn)營效率，背后的邏輯是把它工廠搬到了門店這樣的一種商業(yè)模式。

而且回轉(zhuǎn)壽司在中國也有一定的偶然性。壽司郎和濱壽司真正火起來大概在24年年初左右開始，那時候購物中心受壓太強(qiáng)，商場人流下降，用戶錢包縮窄，可能就在這樣的一個時間點(diǎn)，它的性價比的特點(diǎn)被凸顯出來了。

麻花：一個食材成本能夠占到百分之四五十的品類，它可以怎么控制成本來提升性價比？

東子：一個點(diǎn)是效率，一個點(diǎn)是降低損耗，背后是動用了大量科技、更迭了幾代來實(shí)現(xiàn)的。

壽司在日本分了1.0到4.0幾個階段。最開始實(shí)現(xiàn)的是價格的透明化，上世紀(jì)60年代在日本吃壽司只能吃時價，后來就是人開始考慮拉出一個全年平均值的價格，通過透明的價格來實(shí)現(xiàn)銷售。

到了70/80年代，回轉(zhuǎn)壽司開始普及。它的軌道是這么一圈，座位都是一個一個的吧臺座，一個師傅在那摁、兩三個師傅握壽司，師傅握完的壽司放在軌道上，大家看著軌道吃。

到了90年代之后就出現(xiàn)了我們現(xiàn)在看到的回轉(zhuǎn)壽司，它這個軌道從一圈變成了M型，門店可能有五六百平米，能容納150個左右的座位，是4人/個的卡座，握壽司人可以只在后臺作業(yè)，不用出現(xiàn)在你面前。

而壽司郎這種回轉(zhuǎn)壽司，大概是2010年左右出現(xiàn)的，是4.0的版本，它會用各種技術(shù)和娛樂性，雙向去提升價值感和效率。比如從99年出現(xiàn)了自動結(jié)賬系統(tǒng)；01年出現(xiàn)了鮮度管理系統(tǒng)，每一個壽司轉(zhuǎn)350米的時候就自動扔掉；05年出現(xiàn)觸摸屏，用戶點(diǎn)單變得更快也不用服務(wù)員了；07年出現(xiàn)了特級軌道，就是你點(diǎn)什么后廚就給你送什么，這也是近十年發(fā)生的一個很大變化，回轉(zhuǎn)壽司不回轉(zhuǎn)了。

這個時候還通過RFID（無線射頻識別，Radio Frequency Identification）實(shí)現(xiàn)了單品管理，我能知道每個時間點(diǎn)有多少個人點(diǎn)了什么樣的單品，從而實(shí)現(xiàn)了整個損耗率的下降以及需求的預(yù)測，到了2010年之后，又出現(xiàn)了盤子筷子的自動清潔等一系列系統(tǒng)。

麻花：大家傳統(tǒng)的印象可能覺得日本企業(yè)缺少創(chuàng)新，但其實(shí)它們在普通消費(fèi)者感知不到的后臺，還是有很多創(chuàng)新的。

東子：日本的企業(yè)缺少跳躍式創(chuàng)新，但它們非常擅長線性的創(chuàng)新?；剞D(zhuǎn)壽司行業(yè)的效率迭代，就是通過一步一步技術(shù)導(dǎo)入來提升效率。

回轉(zhuǎn)壽司早年的損耗率非常高，大概在13%左右，因?yàn)樗淮_定用戶什么時候來吃多少，要吃哪一個，得不停做了再放上面。但現(xiàn)在這些頭部的回轉(zhuǎn)壽司店，損耗率在1%左右，靠的就是技術(shù)，比如需求的預(yù)測、定制化的服務(wù)。

麻花：好像日本三大回轉(zhuǎn)壽司傳送帶是定制的，每個桌子上提供熱水的那個固定水龍頭也是定制的，這些定制的東西是不是說，它雖然會導(dǎo)致前期投入成本高，但在之后的運(yùn)營上會提升很多效率。

東子：整個餐廳就是個壽司工廠，食客就是流水線上的工人，工作是負(fù)責(zé)吃。它是一個不斷從后臺把標(biāo)準(zhǔn)化的東西喂到人嘴里的一個工廠。這個工廠的效率非常重要，它整個的這個空間都是圍繞著效率去展開和研發(fā)的，這些技術(shù)核心的點(diǎn)就是效率更高、人更少、損耗更少。

效率更高指的是翻臺率更快，因?yàn)椴蛷d的核心在于翻臺率，我一天能接待多少個人。很多阻礙翻臺率的原因在于我點(diǎn)完之后上菜慢，或者找不到我想吃的菜，或者叫服務(wù)員他不過來，就是怎么樣能去降低這里面的不確定性、或者說時間的損耗是關(guān)鍵的。

麻花：這種流水線工廠一樣的效率是回轉(zhuǎn)壽司獨(dú)有的嗎？日餐里其他的大單品，比如拉面、牛肉飯也是這個樣子的嗎？

東子：非常少見。餐飲有三個環(huán)節(jié)，服務(wù)、零售和生產(chǎn)，回轉(zhuǎn)壽司是把生產(chǎn)制造前置化了，把服務(wù)跟零售帶來不確定性，用制造業(yè)的這種角度重新做了一遍。

最近日本出現(xiàn)了傳送帶的烤肉，中國也有回轉(zhuǎn)小火鍋。但這里面會有另一個點(diǎn)，就是說接下來怎么會延展？回轉(zhuǎn)壽司升級到今天，中間是有30年的跨度的。怎么能形成一個有壁壘、有特點(diǎn)的商業(yè)模式，是需要去探索的。

02 “失去的三十年”，重塑日本餐飲業(yè)

麻花：我們今天討論的主題是日本“失去的30年”怎么重塑日本餐企的，比如薩莉亞為什么能那么便宜，有業(yè)內(nèi)人士分析是“失去的30年”讓它鍛煉出了高性價比?！笆サ?0年”到底是發(fā)生了什么？它給日本消費(fèi)社會、給大家的消費(fèi)心態(tài)和消費(fèi)習(xí)慣帶來什么變化？

東子：整個30年就是在持續(xù)螺旋性通縮的狀態(tài)，這個環(huán)境下，大家確實(shí)對于餐飲支出的budget不斷縮小，整個餐飲行業(yè)也逐漸縮小。但穿越這30年的企業(yè)真的就是靠省錢省出來了嗎？看起來可能還是靠把消費(fèi)者覺得有價值的點(diǎn)做得非常透徹。

麻花：薩莉亞是怎么控制成本，降本增效的？

東子：薩莉亞最大的一個特點(diǎn)是門店的優(yōu)化跟供應(yīng)鏈的優(yōu)化在同時雙向進(jìn)行。

以薩莉亞的意大利面為案例，最早的意大利面是拿的干面煮的，后面是拿冷凍的面，現(xiàn)在是拆袋直接能熱的面，就更加簡單了。因?yàn)橛弥竺鏅C(jī)可能很麻煩，而且一個店員等著煮干面得等個5分鐘，后面是冷凍的面，也需要一個設(shè)備。到了最后這個鮮面的話，可能用個一兩分鐘直接拿鍋煮就能出來了。

隨著這個變化，它廚房的面積越來越小、出餐越來越快。所以整體廚房的面積和效率和操作難度都在下降。

麻花：我看一些資料會特別提到它有垂直的供應(yīng)鏈，包括生菜都是自己研發(fā)的。

東子：日本這30年來很多領(lǐng)域的創(chuàng)新都是圍繞著垂直供給的實(shí)現(xiàn)，包括優(yōu)衣庫、大創(chuàng)、無印良品等等的，雖然它表面上長得不一樣，但是公司其實(shí)都以垂直供給作為實(shí)現(xiàn)性價比的方式，自己掌控供應(yīng)鏈，通過減少中間的環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)低價。

薩莉亞這個點(diǎn)在日本比較明顯，因?yàn)槿毡巨r(nóng)業(yè)上游有農(nóng)業(yè)合作社以及經(jīng)銷商，之后再到農(nóng)民，它中間是環(huán)環(huán)相扣的，環(huán)多了就出現(xiàn)兩個問題，第一是菜不新鮮，還有就是價格就會過高。

薩莉亞就說，我能不能自己去找農(nóng)民，按照我的要求種植和生產(chǎn)我所需要的蔬菜，以及生產(chǎn)的模式我也可以提建議，去實(shí)現(xiàn)工業(yè)化生產(chǎn)，所以在特定幾個用戶價值感知度比較重要的單品里，薩莉亞是做的垂直供給。

比如說你提到的生菜，日本的菜比較貴，新鮮的菜口感也是非常顯著，在這樣的單品上實(shí)現(xiàn)低價，用戶會產(chǎn)生更進(jìn)一步的信賴感。

麻花：聽說雖然同樣都是生菜，但是薩莉亞研發(fā)的生菜是能夠長更多的葉子。

東子：對，它是找了一些這樣的品種，或者是參與了品種的規(guī)劃。包括西紅柿也是，它讓西紅柿長得不用太高了，這樣采摘的時候就會效率更高，把上游的操作成本也考慮進(jìn)去了。

麻花：其實(shí)中國國內(nèi)的上游供應(yīng)鏈也是存量競爭、環(huán)環(huán)相扣，相對分散，為什么中國沒有出現(xiàn)那么多垂直供應(yīng)鏈？

東子：每一個國家的特點(diǎn)不太一樣，不能太一概而論哪個更好。日本的供應(yīng)鏈上游其實(shí)沒有中國分散。中國容易進(jìn)入到另一種環(huán)節(jié)，就是既然所有人都分散，沒有必要包養(yǎng)一個專門為我服務(wù)的供應(yīng)鏈，因?yàn)槌杀咎吡耍揖妥屔嫌稳ゾ?。對于大部分量沒有這么大的餐飲渠道來說，它讓上游在競爭的環(huán)境里，更有博弈的優(yōu)勢。

麻花：如果全球的餐飲連鎖降本增效的趨勢都是標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化，那他們怎么去給消費(fèi)者提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)？

東子：我認(rèn)為降本增效對于日本來講是一個非常負(fù)面的東西。這30年來日本一直在降本增效，減少社會利潤率，壓榨上游，壓榨勞動者，這導(dǎo)致整個日本社會進(jìn)入到通縮，最后壓榨的其實(shí)是日本整個90年代開始找工作的人。一直到當(dāng)下這二三十年，這兩代人都沒有漲到工資，生活都不是特別有安全感，沒有安全感就沒有創(chuàng)造力。

這是日本“失去的30年”最大的問題，就是社會最重要的環(huán)節(jié)沒有放在創(chuàng)新上，而是放在了怎么省錢上。降本增效可能不是唯一的答案，它有必要持續(xù)做，但不能抓太狠。

麻花：但像回轉(zhuǎn)壽司這種，又是存量競爭、毛利率又低，怎么在后臺控制成本的同時，還能做好和用戶的交互，甚至用戶去吃的時候體驗(yàn)是好的，根本感覺不到你做了什么控制成本的舉措？

東子：我覺得核心的點(diǎn)是它擅長表演。因?yàn)槿藗儗τ跓熁饸獾男枨?，或者對于定制化服?wù)的需求，可能是夾在一些體驗(yàn)的亮點(diǎn)上，比如說現(xiàn)制或者有人做給你看，或者是有一定的互動性。有的商家把這些體驗(yàn)的峰值放到它商業(yè)模式中，一方面提高了用戶的體驗(yàn)，同時又能做一些標(biāo)準(zhǔn)化改良。日本很多好的餐飲業(yè)態(tài)，是把這個平衡做得是非常好的。

麻花：什么樣算是把表演式的煙火氣做得好的？

東子：比如說丸龜制面，它是做烏冬面的，但有現(xiàn)制的過程。有師傅提前準(zhǔn)備好面團(tuán)，現(xiàn)切現(xiàn)煮，所以門店里面一直有煙，而且它是個開放式的廚房，用戶就能感覺到煙火氣。丸龜制面有個競爭對手叫花丸烏冬，盡管比丸龜制面便宜30%，但它所有烏冬面都是預(yù)制的，就沒有打過丸龜制面。

麻花：丸龜制面它的經(jīng)濟(jì)模型好嗎？

東子：非常好，我23年看到的數(shù)據(jù)，它一個店平均一個月大概賣50多萬人民幣，毛利率大概是有76%。

麻花：國內(nèi)比較好的餐廳，就不管是簡餐還是快餐，毛利率大概是在百分之六七十。回轉(zhuǎn)壽司毛利率可能是50%。但丸龜制面的毛利率能到75%，為什么？

東子：因?yàn)樵牧现挥忻娣?，它最基礎(chǔ)款的現(xiàn)制，有烏冬面有湯，你再撒點(diǎn)蔥花，單價是20塊左右人民幣，它這款的毛利率可能達(dá)到90%，就跟美式咖啡一樣，越基礎(chǔ)越賺錢。

麻花：那它就只是一個毛利率很高的生意而已，效率高體現(xiàn)在哪兒？

東子：每個餐飲業(yè)態(tài)都有幾個關(guān)鍵指標(biāo)。丸龜制面最重要的指標(biāo)是一個用戶進(jìn)入這個門店去點(diǎn)這個烏冬面之后多長時間能拿到面，它是一個像counter的一樣門店設(shè)計(jì)，你在這個地方先點(diǎn)完面，之后到結(jié)賬的地方取面，所以中間整個過程大概就20秒左右。

日本人吃烏冬面也特別快，所以它高峰期的吞吐量是非常大。一個100平米左右的店，高峰期30分鐘能夠過100個人。它就是讓用戶覺得不管排多長的隊(duì)，只要我排在那，就能在有限的時間內(nèi)吃完中午飯。

麻花：所以這個烏冬面就跟樂高一樣，是一個拼裝式的東西，拼幾下就把這個菜給上了。

東子：是的，但是你不覺得它是拼裝的?；剞D(zhuǎn)壽司更是這樣，它連熱的過程都沒有，直接就自動出來的米飯把解凍完的切好的魚片放在上面，就放上傳送帶。

餐飲連鎖化的發(fā)展過程，肯定是要找高效率的解決方案，很多產(chǎn)品最后都是不得不形成一個拼裝式的商業(yè)模式，但是在拼裝式的基礎(chǔ)之上，怎么去給用戶交付一個更好的體驗(yàn)，是每個渠道之間差異化的一個點(diǎn)。

03 存量競爭里，日餐創(chuàng)業(yè)的新產(chǎn)物

麻花：日本“失去的30年”里，因?yàn)椴惋嬤B鎖化和壟斷效應(yīng)加劇，還誕生了日本版的“滴灌通”，叫Venturelink，只不過說它最后破產(chǎn)了。

中國版的滴灌通，是有個機(jī)構(gòu)給比較小的餐飲企業(yè)或零售企業(yè)做資本輸出，幫它們做擴(kuò)張、把盤子做大，再按照單店的營收或者利潤去分成。

Venturelink在日本是怎么樣一個運(yùn)營模式，它的錢是從哪里來，商業(yè)模式是怎樣的，成功孵化了哪些品牌？

東子：日本的Venturelink 2000年左右創(chuàng)立、2012年破產(chǎn)，可能將近有十幾家餐飲的上市公司（的品牌）是從這個體系里孵化的，包括牛角燒肉，塔利斯連鎖咖啡，還有賣牛角面包和咖啡的圣馬可。

當(dāng)時日本是出現(xiàn)了很多連鎖化餐飲運(yùn)營的工具，于是很多人希望加盟一些新的餐飲品牌。這些人是日本各地的地頭蛇，在當(dāng)?shù)赜悬c(diǎn)小錢的金主們，它的主營業(yè)務(wù)已經(jīng)不增長了，但手里還有錢、利息又低，就想投點(diǎn)什么。

Venturelink專門去全國找有潛力成為全國連鎖的品牌，通過植入技術(shù)和運(yùn)營指導(dǎo)，再把它們賣給或者是授權(quán)給各地的金主去做加盟商，它在中間去賺抽成。

麻花：聽起來還是個不錯的生意，為什么最后破產(chǎn)了？

東子：我覺得是非常根本的一個點(diǎn)，是社會中有價值的選址點(diǎn)位，數(shù)量是稀缺的。很多連鎖品牌出現(xiàn)之后，它開了的新店利潤率都在遞減，因?yàn)闀至??？赡苡?00個位置里面，好的鋪位就是那5～10個，但當(dāng)這5～10個鋪位已經(jīng)被鋪滿后，剩下的回報(bào)率會越來越低。

但加盟商是對Venturelink有很強(qiáng)的高收益需求，以及品牌方會說，我把總包給你了，你為什么沒有把店給我開出去？加盟商也是我給你押金了，你為什么還不可能給我開出好的店？以及為什么開出的店又不達(dá)我的預(yù)期？在這個雙向的這個壓力下，最后是解體了。

麻花：也就是說不管你的成本、體驗(yàn)、運(yùn)營的方法論優(yōu)化成什么樣子，但做線下餐飲，最后還是得回到最關(guān)鍵的選址這個點(diǎn)。

東子：它背后還有銀行，銀行會說既然Venturelink在中間做consulting，我會破例地把錢貸給金主爸爸。所以它是個多方面玩家的需求組合在一起的商業(yè)模式。

這對資本行業(yè)也是一個警示，就是過度的金融杠桿的運(yùn)用，會讓整個供給迅速達(dá)到飽和階段，但飽和之后收益率不達(dá)預(yù)期，bubble就快速地破掉了。

麻花：日本存量競爭的這幾十年，還誕生了日本餐飲創(chuàng)業(yè)的階段化和分工化，有專門的人負(fù)責(zé)從0到1地去創(chuàng)新一個餐廳，他們再把這些餐廳賣給那些專門做連鎖擴(kuò)張的大公司。這個模式現(xiàn)在國內(nèi)是更多科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)來做，為什么它在日本還會出現(xiàn)在餐飲企業(yè)上？

東子：很多日本餐飲大廠的增長是遇到瓶頸的，于是并購成為了整個日本餐飲的主流。比如日本泉膳、吉野家，牛角烤肉的母公司Colowide。這些頭部公司很難自己單獨(dú)孵化新品牌，因?yàn)楣纠锩娴慕M織結(jié)構(gòu)是分部門的，你要孵化一個新項(xiàng)目，不是簡單的部門協(xié)調(diào)就能做出來，而且要快速地去調(diào)整，這些限制住了它發(fā)揮空間跟想象力。

但有一批年輕的、懂生活方式的、嗅覺很敏銳的人，專門負(fù)責(zé)創(chuàng)業(yè)，去孵化各種新的品牌。他們開到兩三個店之后，要么賣給這些餐飲集團(tuán)，要么說這兩三個店還在我手里面，但是其他的開店的權(quán)利我都授權(quán)給你，這樣餐飲集團(tuán)就會獲得一個新的品牌的授權(quán)，它成為一個加盟總包商，再去放加盟或者自己開店。

麻花：好像國內(nèi)大多數(shù)的餐飲創(chuàng)業(yè)者還是想我要把我自己的事業(yè)做大做強(qiáng)，是不是心態(tài)上這些日本的餐飲創(chuàng)業(yè)者和國內(nèi)的這些餐飲創(chuàng)業(yè)者就是比較不同了？

東子：我覺得是日本沒有那么多的時代紅利，比如最難的一點(diǎn)是日本的銀行非常不愿意把錢給到餐飲。因?yàn)椴惋嬂麧櫬实颓腋偁幒芗ち遥疑媛视值?。個人的話就首先拿錢就是一個問題，基金更不可能去投這種小的餐飲的品牌，從這個角度來看的話，它不具備一個時代條件，所以人們就天然也不會有這么高的一個對未來的預(yù)期。

麻花：有餐飲創(chuàng)業(yè)階段化成功的案例嗎？

東子：中國的楊國福麻辣燙在日本非常受歡迎的，楊國福之外，還有一個日本本土品牌叫七寶麻辣燙，也非常受歡迎，這就是一個個人創(chuàng)業(yè)的品牌，開了兩三家店之后，創(chuàng)始人就把繼續(xù)開店的權(quán)利授權(quán)給了頭部企業(yè)。

麻花：七寶麻辣燙和楊國福麻辣燙有什么不同的地方嗎？

東子：楊國福是自助，七寶更多是定食的概念。比如說1000日元左右的套餐，這樣用戶對于我花了多少錢是有預(yù)期的，在口味上也做了一個微調(diào)。日本的菜貴，楊國福一吃可能在日本就100多塊錢人民幣了，七寶一個套餐可能就是就五六十塊錢。

麻花：它是靠套餐的模式去增加了確定性，然后又把性價比給抬上去了。

東子：以及它做了一些藥膳的概念，基底里放了很多粉絲說是減肥，基于用戶的需求做了一些改良。

04 學(xué)習(xí)日本餐飲，可別“刻舟求劍”

麻花：你提到過一句話讓我印象很深，就是日本和中國的餐飲行業(yè)有非常大的不同，借鑒性不高、不能刻舟求劍。但其實(shí)有很多人會說日本現(xiàn)在的消費(fèi)社會，就是中國20年后的消費(fèi)社會，你給的觀點(diǎn)是完全不一樣的。

東子：首先我會覺得刻舟求劍這件事情確實(shí)是偷懶的一個思維方式，就是想從日本的經(jīng)營中找到中國的確定性，但是日本的模式是從日本的土壤出來的，要考慮兩個國家的前提條件有什么不同。

首先菜系是不一樣的，日本的菜其實(shí)更適合預(yù)制，因?yàn)樗涫潮容^多，那中國是現(xiàn)炒。

還有就是供應(yīng)鏈的不同，中國的供給是非常豐富的，一個食材的產(chǎn)地會持續(xù)變化，所以日本的垂直供給這種模式在中國不一定是完全成立的。

人工又是一個很大的點(diǎn)，日本人工很貴的，但同時有很多兼職。但大部分中國餐飲的成本模型里，人工可能基本上是（日本）一半的水平。

麻花：如果不同的地方那么多，到底哪些地方是可以去借鑒？哪些地方是中國餐企需要更多去做本土化或者有針對性的解法的？

東子：我覺得創(chuàng)始人在思考創(chuàng)新的時候不要把責(zé)任交給別人，心態(tài)本身要擺正，因?yàn)橐?wù)的是眼前的用戶。當(dāng)所有人都思考抄的時候，會進(jìn)入到一種囚徒困境，就是你學(xué)我、我學(xué)你，但每個人都不能獲得最好的結(jié)果。

在這個基礎(chǔ)上，日本值得借鑒的最大的點(diǎn)可能就是“表演”，怎么樣在標(biāo)準(zhǔn)化的供應(yīng)基礎(chǔ)之上，去給用戶獨(dú)特的體驗(yàn)，賣點(diǎn)的峰值或者體驗(yàn)的峰值放在哪里？

回到我們今天的主題，日本都是預(yù)制菜，那還有煙火氣了嗎？這個平衡可能就是需要商家來去平衡，而做好的商家才有更大的附加價值或者是市場的空間。

麻花：如果說日本餐企到中國來，它們的強(qiáng)項(xiàng)是成本和效率的優(yōu)化，以及表演式的煙火氣，那它們在中國市場的弱項(xiàng)是什么？

東子：我會覺得日本這個國家在任何行業(yè)里面出海的一個弱項(xiàng)，都是來自于它的文化。日本是一個非語言的文化，有很多社會規(guī)則是靠默契所支撐的。比如說你在日本去吃拉面，在吧臺吃完拉面之后，你要把這個拉面收上去，就再把你吃完的桌子拿濕巾擦一擦再走。

這種默契是來自于日語本身，它是沒有主語的，所以說很多的溝通都是在確認(rèn)你我之間的共識，這就導(dǎo)致很多企業(yè)是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營手冊，或者它不知道如何在一個語言默契不work的環(huán)境中，把自己的事情做成，這其實(shí)是限制了日本企業(yè)出海。

麻花：這種默契的缺失，可能不僅會導(dǎo)致它和消費(fèi)者之間溝通成本的增加，它和一些合作伙伴，包括供應(yīng)鏈的合作伙伴、地產(chǎn)上的合作伙伴，它們的溝通成本也會增加？

東子：基本上所有的stakeholder還有員工等等，它都會有一些阻力在。

麻花：就等于它的商業(yè)模式到中國之后就變了，就完全跟日本是兩回事情了，可能會有一些不經(jīng)濟(jì)的地方。

東子：所以說反過來講，看之前優(yōu)衣庫的出海，誰能在出海的過程中把自己為什么在日本贏了，以一個標(biāo)準(zhǔn)化和可視化的方式表達(dá)及分析出來，最終才有通往出海的門票。

麻花：現(xiàn)在也有很多中國的餐飲出海，但是它們可能會把美國或者東南亞作為自己的第一站，但同時我也看到做高端餐飲的新榮記，做精品咖啡的M Stand，它們好像選了日本來做出海的第一站。什么樣的餐飲品牌更適合首站去日本試水？

東子：會表演的品牌，這個事情很重要，在日本成功的企業(yè)都是會表演的企業(yè)。供應(yīng)鏈簡單一些、門店體驗(yàn)又好一些，這樣的話用戶也能負(fù)擔(dān)得起。

麻花：楊國福在日本是怎么完成它的表演的？

東子：它反而沒什么表演，就是風(fēng)吹到它這了。在經(jīng)濟(jì)不好的時候口味重的商品賣得更好，這是餐飲界的規(guī)律。有滋有味的東西在日本的選擇非常有限，要么是一些傳統(tǒng)的日本中餐，要么就是麻婆豆腐拉面，要么就是咖喱。楊國福的麻辣燙切入到這樣的市場里，面對普通收入階層的人，提供一個其他餐品不能給的刺激，同時它里面又沒有那么多碳水、沒那么油膩，給人感覺很健康。

麻花：M Stand這種賣精品咖啡的，它怎么在一個本來就很重表演的市場去增加更多的體驗(yàn)感？

東子：我認(rèn)為M Stand在日本的優(yōu)勢是沒有包袱，因?yàn)槿毡救藢Х忍邪ち耍瑢τ诤姹旱纳疃取⒍棺拥漠a(chǎn)地，越往豆子上去卷。但是在中國市場，咖啡是一個舶來品，大家對它的需求并不是更好喝的黑咖啡，而是飲品化，它就把沒有包袱的中國的飲品化咖啡帶到日本。

麻花：你覺得這些出海日本的中國餐飲，它們能夠給日本的同行什么樣的啟示？

東子：我覺得最大的一個啟示在于讓日本企業(yè)沒有包袱或者是沒有執(zhí)念。當(dāng)代日本企業(yè)或日本人的缺點(diǎn)就是對一個事情有個固定的理解，咖啡就應(yīng)該這個樣子，拉面就必須長這個樣子，壽司上面加牛油果簡直就是犯罪，就跟意大利人上面加菠蘿罐頭是一樣的道理。

但是當(dāng)你很多品類在不同國家中，它還是會演變出不同的形態(tài)。我覺得其實(shí)很重要的一點(diǎn)是，日本企業(yè)需要放下這些固有的理解，去擁抱新的可能性。

麻花：你會給那些想去日本試一試的中國餐企什么樣的建議？

東子：我覺得有兩個建議，一個是日本的餐飲的回報(bào)率是更慢、利潤率也是低的。我們看到日本這些企業(yè)做得都很好了，它凈利潤可能就兩三個點(diǎn)，頂多五個點(diǎn)。對于這樣子的利潤水平，很多中國老板覺得，那我進(jìn)日本干嘛？或者有些人抱著很高的預(yù)期去日本。

但日本的另一個優(yōu)點(diǎn)是，雖然你的利潤率不高，但是你這一個店能穩(wěn)定地開10年，只要你站住腳。所以你每一個店的價值從長期來看是更高的。

麻花：因?yàn)橐粋€新的業(yè)態(tài)或者一個新的品牌，一個新的餐飲口味在日本過氣沒有那么快？

東子：沒有那么快，日本它接受你的門檻高，但忠誠度也高，以及它的社會條件、租約等等這些環(huán)境也是比較穩(wěn)定的，它不會有別人來瞎卷，不像中國競爭這么激烈。中國的創(chuàng)始人就要做好這樣的預(yù)期，就是我如果要過來，可能早期稍微困難一點(diǎn)，但長期是可以獲得更好的回報(bào)。

第二個點(diǎn)建議就是，有些關(guān)鍵的問題上還是盡量親力親為，不要包給別人，畢竟語言不同，過程中還是有很多人會去賺信息差的錢，但這種信息差的錢其實(shí)是比較危險(xiǎn)的，因?yàn)槟闼@得的信息不一定是真正的反饋，而是中間有人包裝過的。說親力親為去理解這個市場和用戶，我覺得是很多人需要去重視的一件事情。

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